Невыполнимых планов продаж не бывает. Бывают цели, которые мы еще не знаем как достичь, под которые у нас еще не разработаны планы. И бывают подробные прозрачные планы. О них и поговорим.
Самый распространенный и самый неправильный подход к планированию – прогнозирование продаж. При этом подходе глядя в прошлое, пытаются угадать будущее. Кто-то из руководителей планирует на следующий год такой же объем продаж как и в этом году, аргументируя тем, что «у нас уже второй год получается примерно такая цифра», или тем, что «в прошлом году мы очень сильно выросли, в этом так же не получится – нужно хотя бы удержать позиции», или тем, что «на рынке продажи падают, и нам нужно будет очень постараться, чтобы хотя бы просто не упасть с рынком». Кто-то планирует продажи с учетом тренда. Надеясь, что «история повторится»: если продажи в этом году выросли на 20 миллионов или на 15%, предполагают, что и в следующем вырастут на 20 миллионов или 15%. А если падали, то упадут примерно на такую же цифру или процент. Или, если прирост/падение были на уровне случайных колебаний, то планируют такой же объем продаж как и в прошлом году. При этом, могут использоваться наукообразные обоснования эмоционально принимаемого решения, расчеты и даже компьютерное моделирование трендов. Могут рассчитывать тренд исходя из 2-3 лет.
Кроме «исторического/статистического» прогнозирования руководители могут выбрать маркетинговый подход: смотреть на тренды отрасли, в которой они работают, или всего рынка. Если рынок растет на 18% в год, компания считает, что нужно быть в тренде, и планировать примерно такой процент прироста. Если рынок стагнирует или падает, соответствующие планы принимают и руководители по своим компаниям. Историческо-статистический или маркетинговый подходы обычно используют более крупные компании, собственники и руководители которых по большей части удовлетворили свои амбиции и стремления, довольны статусом кво, и ориентированы на стабильность и простоту, уменьшение усилий. Есть еще экспертный подход: планировать продажи, отталкиваясь от экспертного прогноза. Экспертами в данном случае могут быть макроэкономисты, политики, отраслевые гуру, бизнес-консультанты, маркетологи, прогнозирующие рост/спад на рынке в следующем году, или внутренние эксперты – коммерческий директор или директор по продажам, руководитель направления или филиала, руководитель отдел продаж, и даже сам менеджер по продажам, прогнозирующий свой объем продаж.
И, естественно, можно отталкиваться от «хотелок» - желаемых целей от собственников и руководителей, которые доносятся до исполнителей в качестве плана продаж без каких либо обоснований, или опираясь на те прогнозы, которые случайно совпали с желаемым.
Естественно, большинство руководителей, с которыми мне довелось поработать с 1996 года (а это более 3 тыс компаний) не используют один из перечисленных подходов в чистом виде, а предпочитают сочетание всех перечисленных методов. В итоге, больше всего опираясь именно на экспертный, выбирая тот итоговый прогноз или план, который им больше всего понравился. Или который дал цифры ближе всего к их «хотелкам».
Помните, что клиенты не ходят с готовыми возражениями в голове, и не ищут, кому бы их высказать? И что возражения у клиента появляются в результате слов и действий менеджера? Подытожим, какие ошибки делают менеджеры, в результате которых у клиента появляются возражения. Постараюсь это сделать кратко, «в телеграфном стиле», хотя на эту тему может быть написана отдельная книга, и я проводил на эту тему целый тренинг. Отметьте те ошибки, которые Вы найдете у себя, и постарайтесь их устранить.
Если кратко, все ошибки можно разделить на 3 категории:
1. Менеджер продает не то;
2. Менеджер продает не тому;
3. Менеджер продает не так;
Если Вы управляете ассортиментом, воспользуйтесь моей классификацией и рекомендованной структурой ассортимента/выставки/предложения:
О ФУНКЦИЯХ И СТРУКТУРЕ АССОРТИМЕНТА
У ассортимента есть много функций, основные из них:
1) Зарабатывание прибыли за счет оборота (Хиты продаж). По принципу Парето 80% оборота делает 20% ассортимента – нужно обязательно выделить такой товар в ассортименте и облегчить клиенту выбор и покупку именно такого товара;
2) Зарабатывание прибыли за счет маржинальности (Генераторы прибыли). В ассортименте обязательно должен быть более высокомаржинальный товар, для того чтобы продавцы могли части клиентов продать именно его;
Чем короче плановый горизонт, тем больше влияние внешних факторов на выполнение плана.
Чем больше плановый горизонт, тем меньше внешние факторы влияют на выполнение плана.
Например, менеджер отдела продаж мебельной фабрики планирует свои продажи на месяц. Продает он в закрепленном регионе через определенное количество торговых точек. Точки размещают у него заказы (сбором заказов и организацией отгрузки занимается ассистент/менеджер клиентского отдела). Заказы могут быть на стандартные складские позиции - они отгружаются в магазины практически сразу, и на заказные - они попадают в магазин примерно через месяц (4-5 недель).
Планируя на месяц (план продаж по отгрузкам и поступлению денег (допустим, что деньги поступают при отгрузке или перед отгрузкой), менеджер влияет на сумму отгрузок лишь частично. Если у него 70-80% заказных позиций, он может повлиять на выполнение плана максимум на 15-20%. 80% отгрузок будет по тем заказам, которые были собраны в прошлом (а то и в позапрошлом) месяце. Остается 20% отгрузок, из которых отгрузки первой недели также определены заказами, собранными раньше. И лишь отгрузки оставшихся недель зависят от него. Если в прошлом месяце было собрано вместо 85% от плана отгрузок меньше, вероятность выполнения плана небольшая. И причин-отговорок о помешавших внешних факторах будет очень много. Если в прошлом месяце было собрано меньше 60% заказов от плановых отгрузок этого месяца, менеджер не выполнит план месяца даже удвоив (совершив чудо) сбор складских заказов… Он будет пытаться, у него не получится, он получит материальную демотивацию по итогам месяца, и с данного момента будет уверен, что продажи (и доход месяца) зависит не от него, а от внешних факторов.
Если он будет планировать на 2 месяца вперед: зная, на какую сумму во второй месяц он должен сделать отгрузки, он половину от этой суммы (50% отгрузок — заказные позиции) запланирует в план сбора заказов (заказных) в первый месяц (желательно в 1-3 неделю). А ¼ оставшейся суммы складских заказов запланирует в качестве задачи по сбору заказов на четвертую неделю. Также, от суммы плана по отгрузкам в первый месяц менеджер отнимет сумму собранных на 1 число заказов (перешедших из прошлых периодов), и поставит перед собой задачу по сбору заказов на первые 3 недели первого месяца. Таким образом, у менеджера будет и план отгрузок, и понедельный план сбора складских и заказных заказов на первый месяц (часть суммы для выполнения плана отгрузок первого месяца, а часть для выполнения плана отгрузок второго месяца), а также план сбора заказов в течение второго месяц. При таком подходе, даже если менеджер не выполнит план первого месяца, он имеет возможность выполнить план второго, или выполнять план начиная со второго месяца.
- Для начала хотелось бы задать общий вопрос: как самому владельцу компании настроить себя на то, чтобы провести команду через кризис и вместе с коллективом единомышленников сохранить, развить бизнес в сложных условиях?
Борис Жалило: Чтобы выжить в кризис, ни в коем случае нельзя ставить перед собой задачу «выжить». С 1996 года занимаюсь консалтингом, ко мне обращаются как те владельцы бизнесов, которые хотят развивать и масштабировать, так и те, кто хочет оптимизировать затраты и структуру, сократиться, чтобы выжить. Независимо от того, из какой ситуации стартовали, с первыми у нас получаются гораздо большие показатели продаж и прибыли, чем со вторыми. Рост для бизнеса – норма. Всё в бизнесе должно быть нацелено на рост. Маркетинг обязан привлекать новых клиентов, обеспечивать рост по старым, заниматься культивировать лояльность и приход клиентов по рекомендации. Отдел продаж обязан повышать конверсию и средний чек/сделку/LTV клиента. Товар/сервис нужно постоянно улучшать для конкурентоспособности и роста NPS. Это законы. Можно попытаться нарушить «закон всемирного тяготения», но последствия предсказуемы – например, разбитые носы. То же самое и с этими законами. Чтобы провести команду через кризис, обязательны цели и планы развития: увеличение ядра клиентской базы, повышение долей в текущих клиентах, увеличение процента повторных покупок, рост конверсии, активная лидогенерация. Да, ассортимент товаров и услуг для этого, возможно, придется корректировать. Необходимо развивать новые товары и услуги, новые рынки. Развивать компетенции отдела продаж и компетенции команды управленцев. Им сейчас гораздо труднее, чем раньше. И без их обучения и развития не будет прироста их результативности. Также очень важна четкость и прозрачность бизнеса. Сейчас самое время для внедрения система бюджетирования, если этого еще нет в Вашей компании. Системы CRM. Автоматизации документооборота. Адресного хранения и системы штрихкодирования на складе. Видеонаблюдения. Если на простом рынке без всего этого бизнесы могут работать, и довольно успешно, то на сегодняшнем сверхсложном прозрачность и управляемость необходимы. Также необходима четкость в определении функционала и задач сотрудников, требований к качеству, и нулевая толерантность к невыполнению обязанностей сотрудниками. Нерезультативные сотрудники и неэффективные затраты – привычный груз для большинства бизнесов, но непозволительная роскошь для бизнеса в сегодняшней ситуации.
- Согласны ли Вы с тем, что кризисы перманенты, и что это – как естественный отбор экономической эволюции: выживут и останутся на рынке только сильнейшие?
Борис Жалило: Еще Чарльз Дарвин определил, что выживают не сильнейшие, а наиболее адаптивные. Те, кто могут адаптироваться к изменениям среды, кто способны меняться быстрее, чем меняется среда. Кризис для бизнеса – всего лишь несоответствие внутренней практики тому, что происходит во внешней среде. В любой год часть клиентов бизнеса уходит, часть уменьшает свои заказы. И бизнес должен уметь привлекать новых клиентов с достаточной скоростью, чтобы это компенсировать. А также с достаточной скоростью повышать обороты по остальным клиентам. На растущем рынке и без такого умения бизнес может быть успешным – клиенты приходят и растут сами. На падающем и кризисном рынке это умение необходимо. Каждый год бизнес должен избавляться от непродуктивных затрат, сотрудников, ассортимента, процессов, оптимизировать свои затраты и обеспечивать конкурентоспособные цены. Кто-то раньше выживал и без этого, а сейчас это необходимо. Кризис не предъявляет новых требований. Он лишь проверяет, не поленились ли Вы делать всё, что должны были делать. Кризисы перманенты, экономика развивается волнообразно (по синусоиде, или по спирали). Периодические кризисы – экзамены для бизнеса. И санитары бизнеса – они «отчисляют» тех, кто ленился в промежутке. Когда наступает отлив, становится видно, кто купался голым. Когда приходит очередной кризис, становится видно, кто не выстроил системный прозрачный жизнеспособный бизнес, а просто в промежутке между кризисами поверил в то, что «всё знаю, всё умею, мне все должны». Или кто несколько лет не обновлял и не улучшал свой бизнес.
И еще один момент по поводу «выживания сильнейших». Сила – это масса, умноженная на ускорение. Даже физика подсказывает, что сила не в размерах бизнеса – накоплениях, годовалых кольцах или жировых отложениях предыдущих лет. Определяющий фактор – ускорение, то есть скорость, с которой бизнес изменяется, обновляется, с которой бизнес привлекает новых клиентов, выходит на новые рынки, обновляет ассортимент, привлекает новых сильных сотрудников, а также повышает результативность всех перечисленных активов.
- Когда компания приступает к разработке антикризисной стратегии, она должна больше полагаться на свои компетенции или привлекать к решению вопроса внешних экспертов?
Термин «инфоцыгане[1]» - не просто синоним слов «обманщик», «мошенник», это еще и образ чего-то яркого, шумного, наглого. Так что в самом термине заложены и изложены критерии для того, чтобы отличать представителей инфобизнеса, представителей консалтингового, образовательного, шоу-бизнеса от «ярких эмоциональных шумных наглых инфомошенников», мимикрирующих под эти бизнесы.
Информационный бизнес продает информацию, без громких обещаний каких-либо последствий от получения и потребления этой информации. Покупатель знает, за что он платит и что получит за свою плату (информацию). Для облегчения продажи и для облегчения восприятия информации в информационном бизнесе добавляются эмоции, но они используются как приправа, а не как основное блюдо. Уровень качества и полезности информации зависит от уровня профессионализма провайдера, умения покупателя выбрать провайдера и продукт, и часто коррелирует со стоимостью информации. Участие покупателя и потребителя информации в создании продукта минимально, потребление требует от него минимальных усилий.
В образовательном бизнесе покупатель платит за полученные знания, умения, изменение убеждений и отношения. В идеале - изменение поведения и приобретение навыков и привычек. Уровень качества - то есть превратится ли информация в знания и понимание, демонстрация и упражнения в умения и навыки, будет ли всё это применяться и превратится ли в навыки и привычки, и произойдет ли изменение убеждений и отношения, зависит от совместных усилий провайдера и обучаемого. А превратится ли изменение убеждений и поведения в какие-то материальные последствия, зависит также от сферы применения, то есть окружения учащегося, и от вышестоящего руководителя или заказчика обучения. Поскольку продукт в образовательном бизнесе всегда создают трое: провайдер услуги (обучающий), обучаемый (правильнее учащийся, участвующий в процессе обучения), заказчик (мотивированный инициатор, спонсор, руководитель), они со-ответственны за качество продукта и полученные результаты обучения. Создание продукта и результатов требует серьезного вовлечения и усилий от всех трех сторон (легче, когда вторая и третья сторона объединены в одном обучающемся), а уровень требуемых усилий, мотивации, и, соответственно, уровень ответственности за результат, зависит от формата обучения (самообучение, онлайн-курс, вебинар, живой семинар, онлайн-сессии с внедрением и закреплением, персональный коучинг или тренинг).
В консалтинговом бизнесе заказчик может платить за диагностику, за рекомендации (решение или серию решений), или за изменения - помощь во внедрении решений (трекинг или менторинг). Во всех трех случаях обязательно участие (время и усилия) от трех сторон (консультант, исполнители, руководитель). И качество продукта зависит от всех троих (если исполнитель и руководитель в одном лице, результат будет получен легче, но это уже обычно называют не консалтингом, а управленческим коучингом или менторством, управленческим наставничеством). В случае консалтинга с внедрением, обучение также может использоваться как один из элементов или инструментов проекта.
В шоу-бизнесе покупатель платит за яркие эмоции и получает за свои деньги именно эмоции. Эмоции используются также как способ продажи. Качество полученных эмоций и соответствие ожиданиям зависит от провайдера, но является нестабильным, стоимость коррелирует с раскрученностью бренда провайдера или уровнем жадности или смелости продавца. Участие покупателя-потребителя в самом продукте минимально (только время и соответствующий настрой).
Другие статьи
Бориса Жалило:
Как изменять незримое: «Операция на душе». Изменение корпоративной культуры компании
Уважаемый гость!
Благодарим за визит на наш сайт zhalilo.com!
В честь нашего знакомства мы дарим Вам подарок: сборник статей для руководителей и один из видео или аудиотренингов Бориса Жалило.
Ссылки для просмотра мы вышлем Вам сразу на указанную Вами электронную почту.
Будем рады встрече на тренингах Бориса Жалило!
Ваши,
Команда Solutions2b и Борис Жалило
