Зачем бенчмаркинг менеджеру по персоналу?

В Советском Союзе, откуда все мы родом, жить и работать было очень просто. Госплан определял, что, в каком количестве и когда должно производиться. Госстандарт определял требования к продукции, технологии, процессам, которые происходят на предприятии, устанавливал нормативы себестоимости, производительности, рентабельности, нормы расхода времени и материалов. Госкомстат собирал, обрабатывал и распространял информацию о показателях в отрасли, по стране, информацию о лучших и худших показателях производительности, рентабельности, эффективности работы. На совещаниях в министерствах обсуждался опыт ведущих, наиболее успешных предприятий страны. Одним словом, работала мощнейшая инфраструктура, которая помогала принимать управленческие решения на уровне предприятия и его структурных подразделений, позволяла сравнивать показатели предприятий и ставить цели развития предприятия и его подразделений.

Сейчас, к сожалению, у нас нет такой инфраструктуры. В связи с этим, руководитель предприятия часто не владеет информацией, на основании которой он может определить, насколько эффективно или неэффективно работает предприятие, найти резервы эффективности, определить пути улучшения процессов и функций на предприятии. Что же сможет заменить неработающую инфраструктуру? Как показала практика, одним из лучших «заменителей» может стать система бенчмаркинга.

"Бенчмаркинг" – это инструмент внедрения лучшей практики ведения бизнеса и достижения максимальной результативности осуществления предпринимательской деятельности. Осуществляется бенчмаркинг путем сравнения своего предприятия с другими, среди которых есть лучшие предприятия в отрасли или в регионе. Поскольку сравнение проходит и количественное (по показателям), и качественное (по структуре и содержанию процессов и функций на предприятии), то сравнить можно практически все и, причем, не обязательно с предприятием своей отрасли. Система бенчмаркинга помогает предприятиям обмениваться информацией о практике решения проблем, об успешных методах работы, позволяет сравнить показатели эффективности и результативности своей работы с предприятиями-лидерами в данном бизнесе или в данном регионе. Такое сравнение и такой обмен информацией позволяет предприятиям ставить четкие реалистичные цели развития и находить пути достижения этих целей.

Итоги нужно подводить почаще

Бизнес – это эскалатор, идущий вниз. Для того, чтобы удержаться «на уровне», необходимо по нему идти. Некоторые компании, поднявшись на определенный уровень своего развития, расслабляются, «замедляют ход», прекращают бороться за каждого клиента и каждый контракт, что часто приводит к неприятному сюрпризу - эскалатор едет вниз, так что можно в конце упасть и больно удариться. Чтобы «подниматься выше», развиваться, нужно двигаться «быстрее эскалатора». А с какой скоростью нужно бежать, чтобы обогнать конкурентов?

Какова скорость эскалатора в Вашей отрасли, в Вашем бизнесе? Движемся ли мы быстрее или медленнее эскалатора? Какова скорость соседних эскалаторов? С какой скоростью бегут по ним? Кто движется быстрее - Вы или они? Это вопросы, ответы на которые наверняка очень важны для каждого руководителя и владельца бизнеса.

Как загубить новый товар?

Статья для тех руководителей, которые хотят навредить бизнесу своего предприятия. Они получат множество советов по поводу того, как это сделать. Советы будут краткими и практичными, так что их легко будет использовать. Тех руководителей, которые не хотят навредить своему бизнесу, просим по прочтении материала ни в коем случае не использовать в своей практике действия, описанные в советах. Автор советов никакой ответственности за разрушительные последствия рекомендованных действий не несет. В конце концов, он их просто подсмотрел «в жизни»…

Новый продукт – это великолепная возможность. Точнее масса великолепных возможностей. Можно потерять довольно большие суммы денег Вашего бизнеса, воспользовавшись самыми благородными предлогами. Более того, Вас поддержат множество Ваших коллег, и никто даже не заподозрит в злом умысле.

Уже очень редко проходит самый простой способ саботажа-вредительства, который еще несколько лет назад был очень широко распространен: разработка нового продукта без предварительной проработки проекта, расчетов, обоснований, бюджета. Этот способ позволял легко пускать в трубу довольно большие деньги, не получая никакой отдачи. Но все же, осталось еще достаточно возможностей и для «нынешних поколений». В некоторых случаях у Вас была бы возможность ввести компанию в серьезные долговые обязательства и при этом все равно не завершить проект.     

Прежде всего, для разминки, начните с мелкого вредительства в работе с подчиненными. Продемонстрируйте тем, кто придет к Вам с новыми идеями или идеями нового товара, побольше скепсиса. Доказывайте подчиненным, что они не правы, не смогут, не справятся. Всеми силами убейте их оптимизм, веру в себя, ту энергию, которая вполне могла помочь им воплотить новые идеи в жизнь. Если Вы все перечисленное сделали правильно, можете спать спокойно – нового товара, скорее всего, не будет.

Если же подчиненные все-таки проявляют, несмотря ни на что, упорство, начинайте тормозить проект. Руководителю это очень легко сделать: вместо того, чтобы дать необходимые права и полномочия подчиненному, берите на себя часть проекта, и, пользуясь своей занятостью, тормозите процесс, затягивайте, откладывайте, обещайте… пока они сами не забудут или не плюнут на проект… Замыкайте все вопросы на себе. Организуйте все таким образом, чтобы на каждом этапе проекта возникал вопрос, который необходимо с Вами согласовывать или в котором нужна Ваша помощь или Ваш уровень полномочий. С готовностью обещайте помочь, всегда берите на себя «следующий ход/шаг» и… дальнейшее все произойдет само по себе – Вам не нужно будет прилагать усилий. Просто количество «ходов» и обещаний, прибавленное к количеству других Ваших дел само по себе не позволит Вам вовремя делать эти «ходы» и выполнять обещания. Вы будете совершенно без злого умысла переносить сроки и «кормить завтраками» подчиненных и коллег. И станете самым обыкновенным «затором», «тормозом» или пробкой, узким местом процесса создания нового продукта.

Как изменить корпоративную культуру?

Хотите стать правой рукой собственника? Научитесь управлять персоналом с помощью невидимых рычагов… Звучит интригующе? Давайте поговорим о корпоративной культуре. Но не как о «фотографии того, что есть», а как об одном из самых сильных способов управления персоналом компании.

Что такое корпоративная культура?

Корпоративная культура – это обычный стиль-образ поведения в компании. Это система нематериальных факторов, определяющих каждый шаг и действие любого сотрудника компании. В нее входят, в первую очередь, система ценностей, нормы поведения, верования/убеждения. Кроме этих выделяют более поверхностные элементы: традиции, герои, легенды, символы, праздники, ритуалы, язык.

Почему для нас так важно управлять корпоративной культурой?

Потому что корпоративная культура определяет НОРМАЛЬНОЕ поведение каждого сотрудника. Если нормой для Вас является чистить зубы по утрам и здороваться, приходя на работу, вышестоящему руководству не нужно прилагать никаких усилий, чтобы Вы по утрам чистили зубы или здоровались. Не нужно это стимулировать. Нет необходимости контролировать. В то же время, если руководство посчитает такое Ваше поведение «ненужным и невыгодным», как Вы думаете, легко ли ему будет это поведение изменить?

Как разработать план развития персонала?

Маленькие бедные серые мышки пришли к филину просить совета:

– Мудрый филин, ты все знаешь, подскажи, что нам делать: мы такие беззащитные, все нас обижают…

Мудрый филин подумал немного и изрек:

– Знаете что, мышки, - станьте ежиками!

Мышки обрадовались, что они станут колючими ежиками, и их никто не сможет обидеть, поблагодарили мудрого филина за такой великолепный совет и убежали. Но, как только они отошли от филина на расстояние, достаточное для того, чтобы прошла первая эйфория, они вдруг поняли, что не знают, как им стать ежиками. Решили вернуться к филину:

Как обеспечить результативность тренинга?

Ни для кого не секрет, что тренинги стоят дорого. При этом не всегда результат тренинга прямо пропорционален вложенным в него деньгам. Причем результативность тренинга зависит не только от самого тренера, но и от самих участников и их руководителей. Когда начинается хороший тренинг? Возможно, задолго до того, как участники тренинга или тренеры заходят в аудиторию и начинают работать? Заканчивается ли он тогда, когда объявлено о его окончании? Кто участвует в тренинге, какие у каждого из участников функциональные роли до, во время и после тренинга? Попробуем ответить на эти вопросы вместе.