Итоги нужно подводить почаще

Бизнес – это эскалатор, идущий вниз. Для того, чтобы удержаться «на уровне», необходимо по нему идти. Некоторые компании, поднявшись на определенный уровень своего развития, расслабляются, «замедляют ход», прекращают бороться за каждого клиента и каждый контракт, что часто приводит к неприятному сюрпризу - эскалатор едет вниз, так что можно в конце упасть и больно удариться. Чтобы «подниматься выше», развиваться, нужно двигаться «быстрее эскалатора». А с какой скоростью нужно бежать, чтобы обогнать конкурентов?

Какова скорость эскалатора в Вашей отрасли, в Вашем бизнесе? Движемся ли мы быстрее или медленнее эскалатора? Какова скорость соседних эскалаторов? С какой скоростью бегут по ним? Кто движется быстрее - Вы или они? Это вопросы, ответы на которые наверняка очень важны для каждого руководителя и владельца бизнеса.

Как загубить новый товар?

Статья для тех руководителей, которые хотят навредить бизнесу своего предприятия. Они получат множество советов по поводу того, как это сделать. Советы будут краткими и практичными, так что их легко будет использовать. Тех руководителей, которые не хотят навредить своему бизнесу, просим по прочтении материала ни в коем случае не использовать в своей практике действия, описанные в советах. Автор советов никакой ответственности за разрушительные последствия рекомендованных действий не несет. В конце концов, он их просто подсмотрел «в жизни»…

Новый продукт – это великолепная возможность. Точнее масса великолепных возможностей. Можно потерять довольно большие суммы денег Вашего бизнеса, воспользовавшись самыми благородными предлогами. Более того, Вас поддержат множество Ваших коллег, и никто даже не заподозрит в злом умысле.

Уже очень редко проходит самый простой способ саботажа-вредительства, который еще несколько лет назад был очень широко распространен: разработка нового продукта без предварительной проработки проекта, расчетов, обоснований, бюджета. Этот способ позволял легко пускать в трубу довольно большие деньги, не получая никакой отдачи. Но все же, осталось еще достаточно возможностей и для «нынешних поколений». В некоторых случаях у Вас была бы возможность ввести компанию в серьезные долговые обязательства и при этом все равно не завершить проект.     

Прежде всего, для разминки, начните с мелкого вредительства в работе с подчиненными. Продемонстрируйте тем, кто придет к Вам с новыми идеями или идеями нового товара, побольше скепсиса. Доказывайте подчиненным, что они не правы, не смогут, не справятся. Всеми силами убейте их оптимизм, веру в себя, ту энергию, которая вполне могла помочь им воплотить новые идеи в жизнь. Если Вы все перечисленное сделали правильно, можете спать спокойно – нового товара, скорее всего, не будет.

Если же подчиненные все-таки проявляют, несмотря ни на что, упорство, начинайте тормозить проект. Руководителю это очень легко сделать: вместо того, чтобы дать необходимые права и полномочия подчиненному, берите на себя часть проекта, и, пользуясь своей занятостью, тормозите процесс, затягивайте, откладывайте, обещайте… пока они сами не забудут или не плюнут на проект… Замыкайте все вопросы на себе. Организуйте все таким образом, чтобы на каждом этапе проекта возникал вопрос, который необходимо с Вами согласовывать или в котором нужна Ваша помощь или Ваш уровень полномочий. С готовностью обещайте помочь, всегда берите на себя «следующий ход/шаг» и… дальнейшее все произойдет само по себе – Вам не нужно будет прилагать усилий. Просто количество «ходов» и обещаний, прибавленное к количеству других Ваших дел само по себе не позволит Вам вовремя делать эти «ходы» и выполнять обещания. Вы будете совершенно без злого умысла переносить сроки и «кормить завтраками» подчиненных и коллег. И станете самым обыкновенным «затором», «тормозом» или пробкой, узким местом процесса создания нового продукта.

Останемся ли мы без работы?

Рутина очень часто мешает нам поднять голову, посмотреть на все со стороны и понять, тем ли мы занимаемся, и что мы должны делать на самом деле…

Давайте сделаем шаг в сторону от сегодняшних проблем в работе менеджера по персоналу и посмотрим, что нас ожидает завтра – кого-то раньше, кого-то позже. И чем уже сегодня занимаются наши коллеги из самых успешных компаний мира? Каковы сегодняшние тенденции в управлении персоналом?

• Аутсорсинг. Большинство функций управления человеческими ресурсами сегодня во многих компаний выполняются за пределами этих компаний специализированными фирмами, которые занимаются рекрутингом и отбором персонала, адаптацией, обучением и развитием персонала, оценкой исполнения и расчетом заработной платы. Некоторые компании уже пользуются персоналом, взятым в лизинг и специализированных компаний, занимающихся лизингом персонала. В этом случае все вопросы и проблемы, связанные с персоналом, от приема на работу до увольнения, целиком и полностью лежат не на плечах менеджера по персоналу, а на плечах компании, у которой персонал взят в лизинг. Внутренний аутсорсинг службы управления человеческими ресурсами заключается в передаче большой части функций, которые были раньше прерогативой менеджера по персоналу или отдела кадров, линейным менеджерам. Внутренний аутсорсинг сегодня довольно распространен на последних этапах процедуры отбора и адаптации сотрудника, управлении карьерой и развитии сотрудника, планировании персонала, оценке исполнения, мотивации и компенсации работы персонала. Некоторые функции, такие как, например, формирование компенсационного пакета, управление карьерой, профессиональное развитие и даже некоторые аспекты оценки исполнения могут передаваться самому исполнителю – каждому сотруднику компании. Как внешний, так и внутренний аутсорсинг позволяет высвободить львиную долю рабочего времени менеджера по персоналу;
• Автоматизация. Сегодня все меньше документации приходится вести и обрабатывать вручную: для этого есть множество специализированных компьютерных программ. Автоматизация означает значительное облегчение и упрощение работы менеджера по персоналу.
• Бизнес-ориентация функции. Работа менеджера по персоналу сегодня приобретает совершенно новые очертания, перед ней ставятся новые цели и предъявляются новые требования.

Останется ли должность менеджера по персоналу в результате аутсорсинга и автоматизации? Если да, то чем же ему/ей останется заниматься? Опыт зарубежных коллег показывает, что менеджер по персоналу в нашем понимании этой должности доживает последние дни. Или, по крайней мере, годы. У менеджера по персоналу остается одна единственная роль - роль перфоманс-консультанта. Перфоманс- консультант - это внутренний консультант компании, помогающий линейным менеджерам и самим исполнителям выявить проблемы исполнения, ошибки, конфликты, и совместными усилиями найти и устранить их причины.

В функции перфоманс-консультанта обычно входит:

• участие в принятии стратегических решений в компании, поскольку менеджер по персоналу (перфоманс-консультант) - это эксперт, владеющий информацией о самом важном ресурсе компании, необходимом для реализации этих решений - персонале, и знающий все сильные и слабые стороны персонала, а также его скрытые резервы и угрозы;
• увязывание и координация всех действий, направленных на персонал, всех процедур и подсистем управления персонала для достижения их системности, синергии и ориентации на цели и стратегию компании;
• помощь линейным менеджерам в совместном с исполнителями установлении целей работы;
• оперативное выявление проблем исполнения и помощь в их устранении;
• проведение периодических (ежеквартальных или ежегодных встреч) с исполнителем для обсуждения проблем исполнения и совместного определения способов их решения;
• участие в формальных встречах по оценке исполнения линейного менеджера и исполнителя;
• участие в собраниях, совещаниях и прочих подобных мероприятиях на уровне отделов (команд) и уровне компании, в случаях, когда на них обсуждаются важные проблемы, конфликты, планы и т.п.;
• любые консультации в пределах собственной компетенции в случае требования со стороны внутренних клиентов (персонала, менеджеров и т.п.);
• участие в разработке и внедрении любых изменений в компании;
• другие функции, специфические для каждой компании.

Сегодня функция управления человеческими ресурсами перестает быть вторичной, банально обслуживающей ресурсные потребности всех других. Управление человеческими ресурсами становится стратегически важной, бизнес-ориентированной функцией, возможно даже наиболее важной для успеха компании и бизнеса в целом.

Техника продажи для менеджера по маркетингу

Невежественно считать, что менеджер по маркетингу занимается продажами. Но еще более невежественно считать, что менеджер по маркетингу не занимается продажами. Тем более считать, что он не продает ничего лично…

Знание техники продажи и владение навыками продаж для маркетолога еще более жизненно важно, чем владение концепцией интегрированных маркетинговых коммуникаций или способность проанализировать систему CRM.

Часто ли мы занимаемся продажей чего-либо?

Ежедневно! Каждый раз, когда пытаемся что-либо утвердить, согласовать, получить одобрение, собрать на совещание, внедрить что-либо новое, убедить в правильности решения или предложения. Только продаем мы не картошку или автомобили, на каждом шагу своей работы мы продаем ИДЕИ и РЕШЕНИЯ.

Техника продажи – для менеджера по персоналу

- Дяденька, дяденька, купите кирпич!
- Что ты, мальчик, я же у тебя уже вчера купил один кирпич
- А я Вам самочку принес, для пары…

«Хороший продавец, это тот, кто сможет эскимосу продать холодильник…»

Что нового в управлении персоналом? Очень много, если посмотреть на это немножко нестандартно. Может ли практик с богатым опытом еще чему-нибудь научиться? Может, если он действительно профессионал. Должен ли менеджер по персоналу уметь продавать? Должен, если он хочет быть не просто исполнителем, а активным творцом будущего компании и своей карьеры.

Цель менеджмента – результат (Перфоманс)

Терминология

Перфоманс (performance – англ. исполнение, деятельность, результативность) - (П.) это деятельность, ориентированная на достижение специфических (четко определенных), измеримых, достижимых, взаимосвязанных целей, четко определенных во времени (SMART). В то же время, перфоманс означает результативность - достижение специфичных финансовых, маркетинговых и т.п. целей.

Под перфомансом в системе перфоманс менеджмента мы будем понимать результативность (достижение поставленных целей) и эффективность (оптимальная, с минимальными затратами человеческих, материальных, финансовых и т.д. ресурсов, деятельность, направленная на достижение целей). В целях упрощения терминологии мы будем использовать термин "результативность и эффективность" и исполнение как синонимы понятия перфоманс менеджмента

Под перфоманс менеджментом мы будем понимать управление результативностью и эффективностью.

Под оценкой исполнения мы будем понимать оценку результативности и эффективности работы (компании, подразделения, работника).