Во время кризиса у коммерсанта может возникнуть мысль о том, что его компании сейчас не до роста. Главное – сохранить объем продаж. Однако задача коммерческого директора — не поддержание, а именно развитие продаж. Инструментом, который поможет ему в этом, может стать грамотно разработанный план продаж, который сделает процесс реализации товаров и услуг прозрачными, структурированными и управляемыми. Основная проблема планирования в том, что часто оно содержит цели, но не пути их достижения. Чтобы получить реалистичный инструмент, который действительно принесет прибыль компании, нужно разбить план продаж на три элемента: стратегический годовой, тактический на месяц и индивидуальный для менеджера по продажам на неделю. Как разработать такой инструмент и добиться его выполнения? Вот пошаговая инструкция.
Годовой план продаж
Долгосрочный план нужен для реализации стратегических решений. Он покажет, какие действия сверх стандартной работы коммерческого отдела нужно предпринять для достижения поставленных целей роста. Предположим, вы получили задачу от собственника/генерального директора вырасти на 30% за следующий год. Такая цель могла быть принята исходя из прогноза роста рынка (то есть нужно пассивно вырасти вместе с рынком), или исходя из того, что такой будет инфляция (то есть нужно просто не уронить объем продаж), или это просто желание собственника, основанное на его потребностях, смелости, амбициях. Вполне возможно, что собственник поставил цель прироста по сумме прибыли на 40%, для чего потребуется такой прирост по объему продаж.
Годовой план продаж состоит из планов продаж каждого месяца. Есть 3 принципиально разных подхода к его составлению: 1) прогнозирование, 2) постановка и фрагментация задачи, 3) согласование возможностей и целей. Первый подход – попытка угадать (пусть даже используя различные наукообразные методы прогнозирования) результаты в течение года «черного ящика» под названием бизнес. Второй – волевой управленческий подход, предполагающий профессионализм руководителей и исполнителей, которые ищут, находят и реализуют действия, необходимые для достижения поставленных руководителем целей. Третий отталкивается от того, что сейчас делают в компании для продаж, что в этом можно дополнить и улучшить, и каких целей при этих дополнениях и улучшениях можно достичь. Автор данной статьи предпочитает сочетать второй и третий подходы в бизнесах, с которыми работает.
Все обучают продажам, все обучаются продажам.
Проводить корпоративные тренинги по продажам, так же как и направлять на
открытые тренинги по продажам – норма. Иногда они даже бывают результативны, бывают и не результативны. Чаще всего оценивают тренинги в категориях «нравится – не нравится». Как собственник бизнеса, например, я бы не стал вкладывать деньги в то, что просто «нравится» моим подчиненным. Я хочу вкладывать деньги в то, что принесет результаты. Прирост продаж. Поэтому и Вам, читатель, позвольте предложить четкий структурированный подход, который позволит превратить обучение отдела продаж в систему, которая гарантированно будет приносить прирост продаж и дополнительную прибыль. В некоторых случаях эта авторская система позволит обучаться меньше, а в некоторых случаях – просто с большей отдачей.
Начнем с главного: ПРИЦЕЛИМСЯ. Если не знать, чего хочешь, то и золотая рыбка не поможет. Так что прежде решаем: «Кого, чему и зачем учить?»
Любые продажи (объем продаж) зависят от 7 основных показателей:
В сельском хозяйстве есть четыре основных причины неурожая. Помните, какие? Правильно: зима, лето, весна, осень. Так и в продажах есть четыре причины, по которым что-либо не продаётся. То есть дежурные объективные причины невыполнения плана, непродажи какого-то товара, неработы с нами какого-либо клиента. Эти причины: цена, качество, клиент и конкуренты.
То есть цена слишком высокая. Качество товара или обслуживания (в т.ч. условия сотрудничества, уровень сервиса, сроки поставки, наличие на складе, место расположения и т.п.) чему-то не соответствует. Клиент чего-то не хочет, не понимает, не делает и так далее, не привык. И конкуренты – такие-сякие, демпингуют, делают лучше, активнее в рекламе и т.д. и т.п.
Рассмотрим каждую из дежурных причин вблизи.
Начнем с последнего пункта: с КОНКУРЕНТА.
Если бы не было конкурентов, это означало бы что? Что у клиентов не было бы другого выхода, кроме как купить у нас. Представьте на минуту: ВЫ – МОНОПОЛИСТ! То есть клиент в любом случае купил бы у Вас. Позвонил бы, пришёл бы и купил. В этом случае достаточно, чтобы у компании был, диспетчер, который принимает заказы, и грузчик. Если компания занимается услугами, то диспетчер, который просто принимает заказы и те, кто оказывает эти услуги. То есть продавец, или менеджер по продажам был бы не нужен как таковой. Были бы не нужны все, кто занимается продажами и управляет продажами. Их можно было бы уволить! Таким образом, наличие конкурентов – первая причина, по которой продавцы вообще нужны! И первая функциональная обязанность всех кто продает и управляет продажами: переманивать клиентов от конкурентов, и не отдавать им своих клиентов. А раз так, то «КОНКУРЕНТ» не может быть причиной непродажи, не выполнения плана, не выполнения продавцами своих задач и функциональных обязанностей…
Кризис – болезнь экономики или болезнь отдельных бизнесов и руководителей?
- Давайте поговорим о последствиях кризиса, который по разговорам российских предпринимателей, получился такой ползучий, долгий, постоянный. О его влиянии на продажи. Почему все в России постоянно говорят о кризисе, буквально живут в нем, многие за эти долгие 6 лет успевали разбогатеть и разориться, и все это на фоне бесконечных разговоров о том, как же все плохо. И кроме чисто психологического фона постараемся разобраться, по каким же отраслям ударил кризис, прежде всего, FMSG, luxury или по каким-то еще сферам?
Б.Ж. – Главный кризис происходит, так же как и разруха, как известно, в головах. Некоторые собственники бизнеса, руководители, менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники почему-то считают, что, если нет сумасшедшего роста с сотнями, тысячами процентов, то это уже кризис. Если само не сыплется с неба, значит кризис. Поэтому с их точки зрения кризис продолжается. В действительности это совсем не так. Нет бурного роста, есть некая синусоида выхода, то чуть лучше, то чуть хуже, но, тем не менее, скажем, тех, реальных экономических проблем, которые были в момент острой фазы кризиса (2008-2009 годы) уже давно нет. Многие отрасли поднялись, многие бизнесы поднялись. Да, есть ожидания того, что рынок или отдельные отрасли могут опуститься, упасть, в результате политических событий. Многие платежеспособные клиенты, опасаясь серьезных изменений и потрясений экономики, затормаживают свои траты и инвестиции, останавливают свои проекты. С учетом этих факторов можно сказать, что да, становится всё труднее и труднее продавать. Получается, что люди, владеющие деньгами, от физлиц до крупных корпораций, расстаются с ними все сложнее и сложнее. Это не кризис, а изменение ожиданий и требований клиента, подходов к принятию решений о покупке, изменение психологических установок, изменение формата решений, изменения модели управления затратами.
- Переход к сберегающей модели?
Б.Ж. - Да, причем сберегающей осознанно, как физлица так и бизнесы делают меньше импульсивных, неосознанных трат. Сегодня тратят деньги и покупают более осознанно, меньше сорят деньгами. И те, кто зарабатывал на этой особенности российского менталитета, на широкой русской душе, вдруг столкнулись с тем что деньги стало зарабатывать все сложнее и сложнее. Тем не менее, все названные Вами отрасли работают, спрос есть и на товары luxury сегмента, и на товары эконом-сегмента. Товары продаются и покупаются. А ударил так называемый кризис скорее не по отраслям, а по отдельным бизнесам, в которых хуже выстроена система продаж. Где привыкли к пассивным продажам, к потоку входящих звонков от потенциальных клиентов, где продажи основаны на гигантском входящем трафике. В таких бизнесах действительно ощущается существенный спад продаж. В бизнесах, где продажи выстроены примерно так же как сельское хозяйство на некоторых островах Тихого Океана, на которых основная агрокультура – кокосы, а способ сбора урожая очень простой: когда дует ветер, кокосы с дерева падают, и их можно собирать. А если ветра нет - значит неурожай… Также кризисные явления наблюдаются в тех бизнесах, которые не занимались продажами, а сидели на определенных ресурсах. Например, карманные банковские или страховые структуры, принадлежащие другим бизнесам. Сейчас в изменившихся экономических условиях им тяжело, потому что продавать они как не умели, так и не умеют до сих пор. И более того, не собираются реорганизовывать системы продаж.
Прежде всего, коллеги не должны Вас любить. :)
И "строить козни" также может каждый, независимо от того, любит или не любит. Особенно страшны "козни" от тех, кто "любит" делает глупости из лучших побуждений, пытаясь Вам помочь или сделать как лучше. С их точки зрения, которая не всегда может совпадать с Вашей... Можно распознать сигналы дружественного и неприязненного отношения к Вам, наличие или отсутствие эмоционального контакта с Вами, доверия к Вам. Но лучше также проанализировать себя, свои действия, и понять, достаточно ли Вы делаете, чтобы завоевать симпатию и доверие, и не делаете ли чего-то, что их разрушает. И распознаванию сигналов, и завоеванию симпатии и доверия я обычно обучаю продажников и переговорщиков, но считаю, что это необходимо каждому.
Итак, сигналы дружественного к Вам отношения (замечу, что эти сигналы обычно проявляют экстраверты, поэтому их отсутствие может означать что человек интроверт, а не то, что он к Вам плохо относится):
- Человек Вам улыбается, когда приветствует, поворачивается к Вам, смотрит на Вас, предпочитает телесный контакт при приветствии (энергичное рукопожатие, похлопывания, объятия или приобнимание, поцелуй и т п, в зависимости от того, что приемлемо в данной ситуации);
- Дружественная, теплая интонация при общении с Вами, менее формальная чем при общении с другими, в том числе когда называет Ваше имя;
Хотите продиагностировать свою систему продаж? Понять, на чем сегодня теряются продажи и прибыль бизнеса, какие скрытые резервы можно использовать для роста, и вообще, на сколько и как можно вырасти за год по показателям оборота и прибыли?
Позвольте предложить Вашему вниманию инструментарий для такой диагностики. Этот инструментарий наработан за 17 лет моей работы, с 1996 года, с различными бизнесами в 12 странах мира. Трехдневная «Экспресс-Диагностика Резервов Роста», которую мы с коллегами проводим для компаний, также выстроена по структуре, описанной в данной статье.
Статья немножечко нестандартна, она практически не даст Вам ответов на Ваши вопросы, а наоборот, задаст сотню-другую вопросов Вам. А что начинается у нас в голове, когда мы слышим вопрос? Правильно! Мыслительный процесс! Поиск ответа! Поиск нужного ответа. Таким образом, это направленный мыслительный процесс, и направление этого процесса задает именно заданный вопрос (извините за получившийся каламбурчик J ).
Так что приведенные ниже вопросы направят Вас на поиски правильных ответов, покажут, в каком направлении двигаться. А если вопрос вызовет сложности и Вы захотите более глубоко в нем разобраться, получить комментарии, получить правильные варианты ответов, решений, а главное, дальнейших шагов – обращайтесь, с радостью проведу для Вас Диагностику…
Другие статьи
Бориса Жалило:
"Управлять по-разному чтобы выигрывать всегда": Дифференцированный подход к управлению сотрудниками
Перфоманс-менеджмент – управление результативностью и эффективностью
Анализ успехов Вашего бизнеса за год
Уважаемый гость!
Благодарим за визит на наш сайт zhalilo.com!
В честь нашего знакомства мы дарим Вам подарок: сборник статей для руководителей и один из видео или аудиотренингов Бориса Жалило.
Ссылки для просмотра мы вышлем Вам сразу на указанную Вами электронную почту.
Будем рады встрече на тренингах Бориса Жалило!
Ваши,
Команда Solutions2b и Борис Жалило
