- Для начала хотелось бы задать общий вопрос: как самому владельцу компании настроить себя на то, чтобы провести команду через кризис и вместе с коллективом единомышленников сохранить, развить бизнес в сложных условиях?
Борис Жалило: Чтобы выжить в кризис, ни в коем случае нельзя ставить перед собой задачу «выжить». С 1996 года занимаюсь консалтингом, ко мне обращаются как те владельцы бизнесов, которые хотят развивать и масштабировать, так и те, кто хочет оптимизировать затраты и структуру, сократиться, чтобы выжить. Независимо от того, из какой ситуации стартовали, с первыми у нас получаются гораздо большие показатели продаж и прибыли, чем со вторыми. Рост для бизнеса – норма. Всё в бизнесе должно быть нацелено на рост. Маркетинг обязан привлекать новых клиентов, обеспечивать рост по старым, заниматься культивировать лояльность и приход клиентов по рекомендации. Отдел продаж обязан повышать конверсию и средний чек/сделку/LTV клиента. Товар/сервис нужно постоянно улучшать для конкурентоспособности и роста NPS. Это законы. Можно попытаться нарушить «закон всемирного тяготения», но последствия предсказуемы – например, разбитые носы. То же самое и с этими законами. Чтобы провести команду через кризис, обязательны цели и планы развития: увеличение ядра клиентской базы, повышение долей в текущих клиентах, увеличение процента повторных покупок, рост конверсии, активная лидогенерация. Да, ассортимент товаров и услуг для этого, возможно, придется корректировать. Необходимо развивать новые товары и услуги, новые рынки. Развивать компетенции отдела продаж и компетенции команды управленцев. Им сейчас гораздо труднее, чем раньше. И без их обучения и развития не будет прироста их результативности. Также очень важна четкость и прозрачность бизнеса. Сейчас самое время для внедрения система бюджетирования, если этого еще нет в Вашей компании. Системы CRM. Автоматизации документооборота. Адресного хранения и системы штрихкодирования на складе. Видеонаблюдения. Если на простом рынке без всего этого бизнесы могут работать, и довольно успешно, то на сегодняшнем сверхсложном прозрачность и управляемость необходимы. Также необходима четкость в определении функционала и задач сотрудников, требований к качеству, и нулевая толерантность к невыполнению обязанностей сотрудниками. Нерезультативные сотрудники и неэффективные затраты – привычный груз для большинства бизнесов, но непозволительная роскошь для бизнеса в сегодняшней ситуации.
- Согласны ли Вы с тем, что кризисы перманенты, и что это – как естественный отбор экономической эволюции: выживут и останутся на рынке только сильнейшие?
Борис Жалило: Еще Чарльз Дарвин определил, что выживают не сильнейшие, а наиболее адаптивные. Те, кто могут адаптироваться к изменениям среды, кто способны меняться быстрее, чем меняется среда. Кризис для бизнеса – всего лишь несоответствие внутренней практики тому, что происходит во внешней среде. В любой год часть клиентов бизнеса уходит, часть уменьшает свои заказы. И бизнес должен уметь привлекать новых клиентов с достаточной скоростью, чтобы это компенсировать. А также с достаточной скоростью повышать обороты по остальным клиентам. На растущем рынке и без такого умения бизнес может быть успешным – клиенты приходят и растут сами. На падающем и кризисном рынке это умение необходимо. Каждый год бизнес должен избавляться от непродуктивных затрат, сотрудников, ассортимента, процессов, оптимизировать свои затраты и обеспечивать конкурентоспособные цены. Кто-то раньше выживал и без этого, а сейчас это необходимо. Кризис не предъявляет новых требований. Он лишь проверяет, не поленились ли Вы делать всё, что должны были делать. Кризисы перманенты, экономика развивается волнообразно (по синусоиде, или по спирали). Периодические кризисы – экзамены для бизнеса. И санитары бизнеса – они «отчисляют» тех, кто ленился в промежутке. Когда наступает отлив, становится видно, кто купался голым. Когда приходит очередной кризис, становится видно, кто не выстроил системный прозрачный жизнеспособный бизнес, а просто в промежутке между кризисами поверил в то, что «всё знаю, всё умею, мне все должны». Или кто несколько лет не обновлял и не улучшал свой бизнес.
И еще один момент по поводу «выживания сильнейших». Сила – это масса, умноженная на ускорение. Даже физика подсказывает, что сила не в размерах бизнеса – накоплениях, годовалых кольцах или жировых отложениях предыдущих лет. Определяющий фактор – ускорение, то есть скорость, с которой бизнес изменяется, обновляется, с которой бизнес привлекает новых клиентов, выходит на новые рынки, обновляет ассортимент, привлекает новых сильных сотрудников, а также повышает результативность всех перечисленных активов.
- Когда компания приступает к разработке антикризисной стратегии, она должна больше полагаться на свои компетенции или привлекать к решению вопроса внешних экспертов?
По итогам ежегодного исследования и рейтинга ИД "Управление Персоналом" в рамках Национальной деловой Премии "Капитаны Российского Бизнеса" Борис Жалило - лучший бизнес-тренер в 2018 - 2019 - 2020 - 2021 - 2022 - 2023 гг.
ИД "Управление Персоналом" ежегодно проводит исследование "Лучшие бизнес-тренеры и консультанты".
Цель исследования - выявить ТАЛАНТЫ на рынке тренингов и консалтинга, изучив и осветив рынок бизнес-тренеров и консультантов.
Эксперты "Управление Персоналом" в своих интервью высоко оценивают их вклад в успех своих компаний. Они ценны универсальным опытом (работая в разных отраслях, в маллм и большом бизнесе, в слабых и суперуспешных компаниях).
Специализация - ее часто мы видим у консультантов. Это похоже на работу хирургов или изобретателей.
Эта статья с примерами из моей практики будет полезна руководителям и менеджерам отдела продаж, которые стремятся достичь темпов роста и рентабельности инфобизнеса и не стесняются заимствовать у него лучшее.
В инфобизнесе много случайных людей, поэтому его репутация неоднозначна. Но среди хитрых приемов, которыми пользуются инфобизнесмены, встречаются по-настоящему эффективные для традиционного бизнеса.
В целом инфобизнес — это любой бизнес по продаже информации: им занимаются музеи, СМИ, вузы. Однако при этом слове на ум приходят совсем не они, а те, кто продает бесполезные онлайн-курсы и марафоны желаний, зарабатывая на доверчивых покупателях. Первые предлагают полезный экспертный продукт, а вторые лишь мастерски формируют завышенные ожидания, которые потом чаще всего не оправдывают.
Главную практику недобросовестных инфобизнесменов — невыполнение обязательств — копировать НЕ стоит. А вот того, чему стопроцентно можно поучиться у инфобиза, действительно много.
Перечислю основные приемы:
1. Борис, что такое Клиентоцентричность и какие преимущества для бизнеса и самих клиентов она дает?
Большинство бизнесов понимают сегодня, что единственный источник денег бизнеса – это Клиент. Этого мало. Важно, чтобы каждый сотрудник компании понимал, что зарплату ему платит клиент. То есть, те деньги, которые он получает в качестве зарплаты, пришли от клиента. Это какая-то часть тех денег, которые заплатил клиент. И в каждом платеже от клиента есть какая-то часть его зарплаты.
Клиентоцентричность - это еще один шаг Вашей клиентоориентированности навстречу счастливому лояльному клиенту. А если конкретнее, то стратегия, философия, подход к бизнесу, а главное, соответствие каждой из подсистем бизнеса определенным требованиям.
Представьте, что прежде, чем принять какие-то ключевые управленческие решения, Вы советуетесь со своими ключевыми клиентами. После чего принимаете решение, учитывая их пожелания. Это клиентоориентированность, в которой нашей основной целью является повышение показателей удовлетворенности наших ключевых клиентов.
А теперь представьте, что клиенты стали владельцами Вашей компании, принимают стратегические решения, а Вы их лишь реализуете. Это уже клиентоцентричность. Только в практическом бизнесе лучше не обсуждать тонкую разницу между двумя этими терминами, и сразу переходить к тому, что нужно сделать.
Простая программа действий по увеличению объемов продаж Вашего бизнеса
Статья предлагает систему действий для увеличения объемов продаж компании, которая занимается бизнесом, и продает как оптом в розничные точки различных категорий, так и розничным клиентом через торговую точку/точки. Рассматривается система показателей для управления продажами и способы повышения значения каждого из показателей. Предлагаемые действия просты для внедрения и под силу любому руководителю. Система действий выстроена на основе 19 лет практического (управленческого и консалтингового) опыта автора.
Хотите ли Вы увеличить свой объем продаж? Если под Новый Год Вы загадали такое желание, у Вас сейчас есть шанс его исполнить… На самом деле все очень просто. Нужно только регулярно (ежедневно, еженедельно, ежемесячно) выполнять рекомендации данной статьи. И все у Вас получится… Для того, чтобы начать зарабатывать больше сразу после прочтения статьи, вооружитесь блокнотом и ручкой. И делайте все что я от Вас потребую дальше…
1. Для начала структурируем Ваш бизнес
Вы производите? Перепродаете? Оптом? В розницу? Возможно, Вы занимаетесь всем вышеперечисленным? Тогда, нужно в процессе дальнейшей работы по увеличению продаж с помощью предлагаемых методик, нужно вначале разделить Ваш бизнес на несколько бизнесов, и прорабатывать всё описанное ниже отдельно по каждому из бизнесов:
1. Куда и как прицелиться?
Вы знаете свою цель? Цель роста. Точнее, цели роста. Продаж. И не только продаж… Очень важно, чтобы цель была с одной стороны достаточно высокой, амбициозной, интересной для бизнеса и для собственника, а с другой стороны, продуманной, просчитанной, достижимой. Иначе вероятность ее достижения будет стремиться к нулю.
Если цель поставлена только по обороту, этого мало… В одном городе открылся магазин. В первый день в нем уже было много клиентов. Во второй день выстроилась длинная очередь. А в третий день, желающие в него попасть клиенты создали огромную толпу на улице и буквально штурмовали магазин. Руководители и собственники соседних магазинов заинтересовались новым конкурентом, и решили выяснит, чем же там смогли привлечь столько клиентов. Зашли в магазин, и увидели большую надпись: «Продаем рубль по цене 99 копеек». Тут же нашли директора-собственника магазина, и спросили: «Рубль по цене 99 копеек? Такой странный бизнес. Что, неужели и прибыль есть???» На что директор ответил с горящими глазами: «Знаете, прибыль еще не считали, но обороты просто колоссальные!!!»
Важно, чтобы цели были поставлены сразу по нескольким показателям: по сумме прибыли за период, по объему продаж в денежном выражении и по объему продаж в натуральных величинах (штуках, тоннах, литрах, кубометрах и т.п.). Это позволит спланировать и контролировать как финальные так и промежуточные результаты объема продаж.
Задача руководителя – «приватизировать» общую цель отдела продаж. Если у компании есть филиалы – цель должна быть распределена по филиалам. Если за продажи отвечает несколько отделов продаж – цель должна быть распределена по этим отделам. Если продажи делаются через несколько маркетинговых каналов (сети, розница, собственная розница, интернет-магазин), целевой объем продаж по каждому из трех обозначенных выше показателей должен быть определен поканально. Если продажи делаются в нескольких регионах, целевой объем продаж должен быть определен по каждому из регионов. Нужно ли ставить цель по каждой товарной группе или бренду или товару – решать руководителю, это может быть нужно и важно в том случае, если есть плановые обязательства перед поставщиками, если есть необходимость загрузки специализированного производства, или избавления от определенной группы/товара, или если какая-то группа/товар существенно отличается по рентабельности. Также, отдельные цели могут ставиться по приоритетным новинкам, которые нужно продвигать. Далее, цель должна быть разделена на конкретных исполнителей (директоров филиалов/магазинов, менеджеров по продажам, торговых представителей и т.п.). Должно соблюдаться правило: «Каждый кусочек цели должен принадлежать ответственному/исполнителю, и каждый исполнитель должен отвечать за свой кусочек цели». Желательно, чтобы при распределении цели на каждом уровне фрагментации закладывалась хотя бы небольшая «подушка безопасности» в 5-10%. То есть, если цель разделили, например, на 7 частей, эти 7 частей в сумме должны давать не 100%, а 105-110% от цели. Поскольку на практике крайне редко бывает, чтобы цели каждым подразделением или каждым подчиненным были достигнуты на 100%, закладывая «подушку безопасности» мы обезопасим себя от недостижения общей цели, даже если часть подразделений/подчиненных не достигнет своих 100%.
Другие статьи
Бориса Жалило:
Что делать, чтобы времени в сутках стало достаточно?
Клиентоцентричность: инструкция по эксплуатации и взаимному процветанию
Забудьте о своем плане продаж! И поднимитесь на 5 ступенек выше конкурентов
Уважаемый гость!
Благодарим за визит на наш сайт жалило.рф!
В честь нашего знакомства мы дарим Вам подарок: сборник статей для руководителей и один из видео или аудиотренингов Бориса Жалило.
Ссылки для просмотра мы вышлем Вам сразу на указанную Вами электронную почту.
Будем рады встрече на тренингах Бориса Жалило!
Ваши,
Команда Solutions2b и Борис Жалило
