Три желания руководителя отдела продаж или результативность тренингов по продажам

Все обучают продажам, все обучаются продажам.

Проводить корпоративные тренинги по продажам, так же как и направлять на

открытые тренинги по продажам – норма. Иногда они даже бывают результативны, бывают и не результативны. Чаще всего оценивают тренинги в категориях «нравится – не нравится». Как собственник бизнеса, например, я бы не стал вкладывать деньги в то, что просто «нравится» моим подчиненным. Я хочу вкладывать деньги в то, что принесет результаты. Прирост продаж. Поэтому и Вам, читатель, позвольте предложить четкий структурированный подход, который позволит превратить обучение отдела продаж в систему, которая гарантированно будет приносить прирост продаж и дополнительную прибыль. В некоторых случаях эта авторская система позволит обучаться меньше, а в некоторых случаях – просто с большей отдачей.

Начнем с главного: ПРИЦЕЛИМСЯ. Если не знать, чего хочешь, то и золотая рыбка не поможет. Так что прежде решаем: «Кого, чему и зачем учить?»

Любые продажи (объем продаж) зависят от 7 основных показателей:

1. Количество потенциальных клиентов в клиентской базе (чем их больше, тем больше шансов что будут продажи). Если клиента в клиентской базе нет, возможны разве что пассивные (читай, «случайные») продажи;
2. Количество контактов (встреч, звонков) как с потенциальными/новыми клиентами, так и с текущими. Согласно неумолимой статистике – чем больше контактов, тем больше продаж. Речь, естественно, идет не о любых контактах, а именно контактах с целью продажи. Хотя, даже если клиент к нам обратился с вопросом, или мы везем клиенту документы, или просто общаемся, этот контакт, при желании, всегда можно превратить в контакт с целью продажи. И продать;
3. Далеко не все контакты завершаются продажей/сделкой. Поэтому показатель №3 – «Количество сделок». Естественно, что этот показатель для нас более важен чем показатель №2;
4. Предыдущая фраза в том числе означает, что, более чем количество контактов важен «Показатель воронки продаж» или соотношение количества сделок к количеству контактов. Этот показатель демонстрирует из какого количества контактов у нас получается одна сделка. Используя его мы можем запланировать нужное количество контактов, чтобы было нужные нам две или три и т.п. сделки. Работая с этим показателем, улучшая его, мы сможем сегодня сделать больше сделок из того же количества контактов, чем было вчера;
5. Сделки бывают на 3 рубля, на 100 и на миллион.Очень важен показатель «Средний счет/чек/контракт» или средняя сумма сделки. Профессиональными можно считать только те продажи, где показатели №4 и №5 постоянно растут. То есть, продажи, в которых продавец продает не за счет большего количества усилий, а за счет получения большего результата от каждого усилия;
6. Зависит он, в первую очередь от показателей количественного наполнения этого «счета» или «чека» или «контракта»: от того сколько товарных групп (или видов услуг) приобрел клиент, сколько позиций из товарной группы приобрел клиент, сколько единиц товара/услуги приобрел клиент;
7. И средней цены товара, которая зависит и от того, насколько вообще высоки цены у компании, и от того, какая предоставлена скидка, и от того, купил ли клиент более дорогой из вариантов товара. Если мы будем рассматривать в качестве итогового результата, который определяют эти семь факторов-показателей, не объем продаж, а сумму прибыли, то в последнем показателе стоит считать не среднюю цену, а среднюю рентабельность товара в чеке/счете, с теми же составляющими.

Если мы хотим поднять продажи, мы должны поднять каждый из перечисленных показателей. И один из рычагов для этого – тренинг.

Тренинги по продажам стоит разделить на 3 вида, в зависимости от того, на какой из показателей они воздействуют:

1. Мотивационные или эмоциональные тренинги. На которых продавцов/менеджеров/торговых «зажигают», дают мотивационный пендель, после которого те гораздо активнее делают контакты. То есть повышают показатель №2. Одно это уже, согласно неумолимой статистике и понятию воронки продаж поднимает объем продаж. Правда, если кроме повышения активности не дали практически ничего, менеджеры/продавцы быстро устают, перегорают, разочаровываются. И их нужно снова «мотивировать» следующим тренингом. Месяца через три-четыре. Причем, при проведении таких тренингов с каждым разом все труднее и труднее зажигать. А после 3-4 таких менеджеры/торговые просто разочаровываются в тренингах, считают, что они уже все знают, что тренинги им ничего не дадут…
2. Технологические тренинги, на которых дают технологии: а) поиска клиента (что поднимает показатель №1), б) холодных звонков, этапов проведения встреч (что поднимает показатель №2), в) аргументации и работы с возражениями (что поднимает показатель №4, а значит и связанный с ним №3), а может быть и показатели №5 и 7.
3. Ассортиментные тренинги, на которых даются знания структуры ассортимента, непосредственно ассортимента, особенностей и свойств товара. Хорошо если также и знание преимуществ товара и фраз-аргументов, которыми эти преимущества можно донести до клиента. Такие тренинги могут поднять показатель №6, что поднимет и показатель №5;

Возможен, естественно, микс из этих тренингов, особенно вкусно и полезно сочетание 2 или 3 с 1 типом.

Только если ВСЕ перечисленные показатели растут, можно с уверенностью сказать, что тренинг результативен. Но это идеальный комплексный тренинг. Тренинг, на котором этому отделу продаж дали именно то, что нужно этому отделу продаж. РЕДКОСТЬ. 

Кроме того, для того, чтобы каждый из показателей вырос, нужно не только провести тренинг, но и поставить перед сотрудниками отдела продаж более высокие цели по каждому из показателей. А после тренинга требовать достижения этих целей, и заинтересовать сотрудников в достижении. (см. статью «Цыплята по осени, или как обеспечить результативность тренинга»

Бывает, что тренинг не дает результаты, или не дает ощутимых для компании результатов. Даже если тренинг был достаточно сильным. Просто он был не того типа, направлен не на те цели, не на те изменения, которые нужны компании.

Например, в одной компании, продающей мебель, (не называю по соображениям конфиденциальности) провели тренинг третьего типа. Но при этом воронка продаж очень слабенькая, люди не владеют техниками, показатель №2 низкий, и даже незначительное улучшение показателя №5 не помогает существенно поднять объемы продаж;

В другой компании, продающей достаточно популярные бренды алкогольной продукции, провели тренинг второго типа. Но у сотрудников отдела продаж нет ни необходимости ни заинтересованности повышать объемы продаж. В этом случае они просто будут делать меньше усилий (снизят показатель №2, оставив тот же объем продаж за счет улучшения воронки (показатель №3).

В компании, продающей логистические (транспортные) услуги, провели тренинг второго типа. При этом, активные продажи не делаются, а входящих обращений от клиентов слишком мало, чтобы умения и технологии подтипа «в)» дали хороший прирост результата.

В достаточно известном банке провели тренинг первого типа. Но у продавцов нет ни технологий, ни знаний ни умений второго и третьего типа. Все их усилия очень быстро прекратятся, поскольку при массовых усилиях будет достигаться мизерный результат, что очень демотивирует.

Примеры реальные, причем, не называл компании и банк не только чтобы никого не обидеть, но и потому что такие ситуации вижу регулярно в самых разных бизнесах. Что, тренинг виноват (плохой) в том, что не было прироста результата? Инструмент не бывает виноват. Не бывает плохим или хорошим сам по себе. Вопрос, для чего он используется, и как. Какой инструмент лучше: лопата или молоток? А это смотря что Вам нужно сделать: яму выкопать или гвоздь забить. Причем, если гвоздь хотите забить в кирпичную стену, молоток, поможет, а если в бетонную или гипсокартонную?

Прежде чем проводить тренинг, нужно увидеть, с каким показателем из перечисленных проблема, какие показатели мы хотим улучшить, то есть, за счет каких именно показателей предполагается рост продаж. И поставить задачу (перед собой, подчиненными-продавцами и тренером) поднять конкретный показатель или показатели на столько-то единиц. После чего провести соответствующий тренинг (или серию тренингов) и измерить именно те показатели, на которые данный тренинг был направлен. Таким образом,  оценка тренинга будет многовекторной. По тем векторам, на которые был направлен конкретный тренинг.

Конечно, на одном тренинге достаточно трудно совместить цели-задачи всех трех типов тренинга (разве что цели первого типа тренинга можно спокойно добавить ко второму или третьему, если тренер способен это сделать. Что бывает не часто! Да и стоимость такого хорошего тренинга будет раза в 3-5 выше обычного). Говорят, за тремя зайцами сразу погонишься – ни одного не поймаешьJ. Поэтому лучше всего проводить периодически (например, не реже раза в год) все три типа тренинга, или хотя бы второй и третий (совмещенные с первым). А не довольствоваться только одним (что может означать частичный результат, или даже его отсутствие).

Кстати, тренинг первого типа вполне может быть внешним (открытый тренинг, внешний тренер). Тренинг второго типа должен быть и внешним (тренинг проводит привлеченный тренер консультант, желательно в корпоративном формате, то есть специально подготовленный для конкретной группы конкретной компании, адаптированный тренинг), и внутренним (проводит внутренний штатный тренер компании). Внешним – потому что если работает только один (штатный) тренер, мы получаем лишь тот небольшой кусочек технологий, которым владеет штатный тренер. А при работе с внешним (а лучше разными внешними тренерами), получаем весь спектр существующих разнообразных инструментов и  технологий. Один человек не может владеть всеми инструментами и технологиями, тем более корпоративный тренер, который по определению намного дешевле чем сильный внешний. А внутренний тренер хорошо поможет отработать, оттренировать полученные от внешнего технологии. С внешним это будет слишком дорого, да и не каждый тренер захочет тратить настолько много времени и усилий на одну компанию. А вот ассортиментный тренинг, по определению должен быть внутренним…

Мы с Вами рассмотрели 2 ножки табурета: внешнего тренера и внутреннего корпоративного штатного тренера. Но для устойчивости должна быть и третья ножка – обучение (коучинг) со стороны непосредственного руководителя. Это необходимо поскольку именно руководитель (в отличие от обоих тренеров) постоянно работает с подчиненным, оперативно отслеживает результативность, имеет власть и возможность реального влияния на сотрудника. Если все ставки делаются только на 2 ножки – нужны чудеса эквилибристики и балансировки – слишком рискованно. Если на одну – чаще всего все баланс бывает недолгим. Очень часто в такой ситуации все падает и рушится.

Таким образом, у нас получилось как минимум три действующих лица обучения, которые влияют на результативность/показатели продаж, и их прирост после тренинга, и также у нас получается уже не простая, одновекторная (одномерная) оценка результативности тренинга, а многовекторная, в которой:

Можно, также, выделять целых семь векторов (перечисленных выше), за счет которых мы повышаем продажи, и по которым можно оценивать как потребности в обучении, так и результативность тренинга. При таком подходе, также - в зависимости от того, какие показатели выросли после тренинга - можно определить, чему еще необходимо обучить персонал для увеличения продаж.