Эта статья для тех руководителей, которые хотят навредить бизнесу своего предприятия. Они получат множество советов по поводу того, как это сделать. Советы будут краткими и практичными, так что их легко будет использовать. Тех руководителей, которые не хотят навредить своему бизнесу, просим по прочтении материала ни в коем случае не использовать в своей практике действия, описанные в советах. Автор советов никакой ответственности за разрушительные последствия рекомендованных действий не несет. В конце концов, он их просто подсмотрел «в жизни»…
Враг не дремлет. Полчища тренеров-консультантов придумали очень опасную штуку, которая может свести на нет все наши усилия. Мы, понимаешь, трудимся, день и ночь, чтобы у предприятия не осталось никаких шансов, а они приходят и за два-три дня создают довольно мощную силу, способную, несмотря на наши усилия обеспечить развитие предприятия. Эта сила - КОМАНДА. Предлагаю Вашему вниманию несколько практических советов, которые позволят встретить «командную угрозу» во всеоружии.
Наибольшую опасность несут не тренинги по формированию команды внутри одного отдела, а «тимбилдинги» для команды, состоящей из руководителей функциональных подразделений компании. Бойтесь их больше всего. Хотя описанные ниже действия позволят справиться и с ними.
Прежде всего, запомните одну простую истину: как бы слаженно ни работала команда на тренинге, вернувшись на свои рабочие места, члены команды продолжат работать отдельно над своими целями и задачами. Там, на тренинге, они могут проявлять чудеса эффективности и результативности в решении сложных общих задач, достижении четких целей, поставленных перед командой. Но, для того, чтобы их опыт оказался релевантным и полезным на рабочем месте, им и тут нужны общие задачи и четкие общие цели. Тут-то мы их пыл и охладим! Вместо общих целей пусть занимаются должностными обязанностями, функциональными задачами подразделений и отдельными поручениями. Ни в коем случае не стоит до них доносить цели всего предприятия, расписывать дерево целей и обсуждать влияние каждого подразделения на эти цели. Не нужно им сообщать показатели результативности и эффективности предприятия. Максимум, что им нужно знать - это результативность отдела. Если все сделаете правильно, то как бы ни старался тренер, после тренинга у команды останется лишь способность неформально общаться друг с другом и элементарная взаимопомощь-взаимовыручка. И то, если их цели не будут идти вразрез друг другу. В лучшем случае, уменьшится количество конфликтов в команде. Да и то, если в системе стимулирования да в процессах и целях не заложен изначально конфликт интересов подразделений.
Контролируйте процесс. Как только Вы увидите, что два подразделения смогли договориться, тут же дайте им отдельные задачи. Пусть отдел продаж увеличивает количество клиентов и заказов, а производство и логистика (транспорт) занимаются строжайшей экономией и снижением затрат. И каждому за успешное выполнение задачи пообещайте хорошую премию… В конце концов, не зря говорили древние: «Разделяй и властвуй!».
Терминология
Перфоманс (performance – англ. исполнение, деятельность, результативность) - (П.) это деятельность, ориентированная на достижение специфических (четко определенных), измеримых, достижимых, взаимосвязанных целей, четко определенных во времени (SMART). В то же время, перфоманс означает результативность - достижение специфичных финансовых, маркетинговых и т.п. целей.
Под перфомансом в системе перфоманс менеджмента мы будем понимать результативность (достижение поставленных целей) и эффективность (оптимальная, с минимальными затратами человеческих, материальных, финансовых и т.д. ресурсов, деятельность, направленная на достижение целей). В целях упрощения терминологии мы будем использовать термин "результативность и эффективность" и исполнение как синонимы понятия перфоманс менеджмента
Под перфоманс менеджментом мы будем понимать управление результативностью и эффективностью.
Под оценкой исполнения мы будем понимать оценку результативности и эффективности работы (компании, подразделения, работника).
Если Вы работаете 24 часа в сутки 7 дней в неделю – удача сама придет к Вам, но Вас она уже может не застать.
Хотите научиться успевать делать больше за день? Это вполне возможно, но… действительно ли это Вам нужно? Может быть лучше научиться делать не больше, а меньше? Звучит странно, но заманчиво, не правда ли? Идея этого нового подхода в тайм-менеджменте состоит в том, что не столь важно умение планировать и экономить время, сколь важна концентрация на небольшом количестве самых важных дел, приносящих значительные результаты.
Сегодня нашему вниманию предлагается масса тренингов, книг, статей по тайм-менеджменту, которые советуют нам, как нужно учитывать время, экономить его, как заполнить работой каждую минуту, чтобы ничего не потерять. На мой взгляд, такие советы не очень-то помогают современным менеджерам и уже всем давно приелись. В то же время, каждый хотел бы научиться достигать большего, тратя меньше усилий и работая с удовольствием и в свое удовольствие. Для этого, необходимо немножко отойти от восприятия времени как ресурса, пусть и уникального, а посмотреть на содержательную сторону, то есть на то, что и как мы делаем для достижения наших целей. А ко времени будем относиться просто как к уникальному ресурсу, который требуется для всего, что мы делаем.
Эта статья для тех руководителей, которые хотят навредить бизнесу своего предприятия. Они получат множество советов по поводу того, как это сделать. Советы будут краткими и практичными, так что их легко будет использовать. Тех руководителей, которые не хотят навредить своему бизнесу, просим по прочтении материала ни в коем случае не использовать в своей практике действия, описанные в советах. Авторы советов никакой ответственности за разрушительные последствия рекомендованных действий не несут. В конце концов, они их просто подсмотрели «в жизни»…
Бизнес делают не стены или станки. Бизнес делают люди. Разрушайте бизнес их руками и разрушайте бизнес, избавляясь постепенно от этих людей!
Если Вы все еще этого не сделали, то необходимо немедленно понять одну неоспоримую истину: Ваши подчиненные - вот корень всех бед и проблем, которые происходят в организации. Если Вы их не можете уволить всех сразу и вздохнуть спокойно, по крайней мере, воспользуйтесь предложенными в этой главе методами. И они постепенно уйдут сами…
1) Говорят, что лучшее средство для того, чтобы научиться руководить – веревка. Которой крепко-крепко нужно привязать руки обучаемого к туловищу. Чтобы человек был вынужден ничего не делать своими руками, а все делегировать. Жесткий способ, но стопроцентный – другого-то выхода нет…
Суть руководства, менеджмента в том, что задачи выполняются посредством других людей. Делегирование – основная и постоянная работа руководителя. И чем больше делегируется и меньше выполняется самостоятельно – тем лучше руководитель. При делегировании ставится задача, предоставляются необходимые полномочия для ее выполнения и, по возможности, передается вся или часть ответственности за результаты выполняемой задачи. Делегировать можно разово – конкретную задачу, например, закупить канцтовары для офиса. Или на постоянной основе: вменить в обязанности периодические закупки канцтоваров.
2) Выгоды делегирования - компания выполняет намного больше важных задач, больше чем способен сделать один, пусть даже гениальный руководитель, справляется с более масштабными задачами – теми, которые не под силу одному лишь руководителю, быстрее решаются многочисленные задачи… Минусы делегирования – выше требования к профессионализму руководителя, ведь «самому сделать легче», а вот научить человека, правильно поставить задачу, обеспечить мотивацию, проконтролировать сложнее. Правда в случае «сделать самому» выполняется одна задача. В случае делегирования результат можно умножить на количество подчиненных. А время, затраченное на обучение подчиненного возвращается многократно – каждый раз, когда подчиненный выполняет сам эту работу… Риски делегирования – руководитель может неправильно поставить задачу, подчиненный может ее неправильно понять, руководитель может выбрать не того подчиненного для выполнения задачи, подчиненный может не суметь выполнить задачу или выполнить ее неправильно, руководитель может не научить подчиненного, подчиненному может быть безразлична задача и тогда он может ее не выполнить, выполнить позже, чем нужно, выполнить некачественно.
Другие статьи
Бориса Жалило:
Как построить систему стимулирования для сотрудника?
Стеклянный потолок Вашего бизнеса? Осторожно!
Уважаемый гость!
Благодарим за визит на наш сайт zhalilo.com!
В честь нашего знакомства мы дарим Вам подарок: сборник статей для руководителей и один из видео или аудиотренингов Бориса Жалило.
Ссылки для просмотра мы вышлем Вам сразу на указанную Вами электронную почту.
Будем рады встрече на тренингах Бориса Жалило!
Ваши,
Команда Solutions2b и Борис Жалило
