Клиентоцентричность: инструкция по эксплуатации и взаимному процветанию

1. Борис, что такое Клиентоцентричность и какие преимущества для бизнеса и самих клиентов она дает?

Большинство бизнесов понимают сегодня, что единственный источник денег бизнеса – это Клиент. Этого мало. Важно, чтобы каждый сотрудник компании понимал, что зарплату ему платит клиент. То есть, те деньги, которые он получает в качестве зарплаты, пришли от клиента. Это какая-то часть тех денег, которые заплатил клиент. И в каждом платеже от клиента есть какая-то часть его зарплаты.

Клиентоцентричность - это еще один шаг Вашей клиентоориентированности навстречу счастливому лояльному клиенту. А если конкретнее, то стратегия, философия, подход к бизнесу, а главное, соответствие каждой из подсистем бизнеса определенным требованиям.

Представьте, что прежде, чем принять какие-то ключевые управленческие решения, Вы советуетесь со своими ключевыми клиентами. После чего принимаете решение, учитывая их пожелания. Это клиентоориентированность, в которой нашей основной целью является повышение показателей удовлетворенности наших ключевых клиентов.

А теперь представьте, что клиенты стали владельцами Вашей компании, принимают стратегические решения, а Вы их лишь реализуете. Это уже клиентоцентричность. Только в практическом бизнесе лучше не обсуждать тонкую разницу между двумя этими терминами, и сразу переходить к тому, что нужно сделать.

 

2. Зачем бизнесу клиентоцентричность?

Большинство бизнесов сегодня фокусируют задачи, бюджеты, мотивацию на лидогенерацию и конверсию лидов в сделку. При этом себестоимость первой сделки с учетом постоянного роста стоимости лида и усложнения конверсии может не покрываться прибылью и даже маржой с этой первой сделки. Перенос фокуса на постоянных клиентов, повышение уровня их лояльности и маржинальности делает бизнес более стабильным и прибыльным.

Большая часть денег в большинстве бизнесов теряется на ушедших клиентах, плохой репутации, на решение возникающих проблем. И приходится тратить всё больше, чтобы привлечь следующего клиента. Но не факт, что этот клиент останется в бизнесе, а не пополнит негативные отзывы или претензии и судебные иски.

И дело не в «Правильной стратегии» или описанном «УТП». А в том, что сегодня девочка из бухгалтерии сказала, позвонив Вашему ключевому клиенту. Или в том, заехал ли водитель доставки к себе домой на пару часов вздремнуть, сорвав при этом сроки авизации товара, элементарно опоздав к назначенному сетью для поставщика окну. Или в том, как с ним общался представитель службы безопасности компании, когда клиент сегодня приехал на встречу. Или даже в том, как отбирал этих сотрудников HR, как их вводили в должность, какие у них регламенты работы и система мотивации. Клиентоцентричность – своеобразная Камасутра, подсказывающая как получить максимальное удовольствие обоим бизнес-партнерам.

 

3. Какие принципы и какие инструменты необходимо внедрить для того, чтобы бизнес стал Клиентоцентричным?

Начать можно с 3 простых принципов или инструментов:

1. Перенос фокуса с привлечения клиентов на удержание и развитие. Маркетинг должен уметь разделять в базе лиды, разовых клиентов, купивших впервые, повторных клиентов, которые приобрели во второй раз, а далее ставить по активным клиентам задачи повышения частоты и расширения ассортимента закупок. Ядро базы – это клиенты с частотой и шириной ассортимента выше среднего по компании, возможно, с ежемесячным оборотом закупок и прибылью выше среднего. По ним уже ставим задачи получения рекомендаций и клиентов, пришедших по их рекомендациям. Получается, что по каждому уровню клиентской базы и у маркетинга, и у отдела продаж отдельные задачи;
2. Необходимо определить, кто ваши «ядерные клиенты» - входят в ядро клиентской базы или имеют шанс туда войти. Провести с ними Кастдевы и улучшить товары и услуги, ценообразование, точки контакта с клиентом, улучшить офферы на каждом уровне клиентской базы;
3. KPI или метрики на каждом уровне бизнеса должны обязательно включать метрики, которые важны для клиента. Если Вы обучаете английскому языку для сдачи экзамена при поступлении, то для всех сотрудников должен быть важен показатель количества успешно сдавших и средний балл. И вопрос повышения среднего балла должен быть в фокусе внимания. Если продаете логистические услуги, должны быть важны показатели общей себестоимости логистики для бизнеса, снижения затрат на потери и порчу, штрафы и т.п. Если продаете пластиковые изделия через дистрибьюторов, Вы заботитесь о повышении оборота и прибыли дистрибьютора, каждой торговой точки, которой он продает, а далее – о том, как повысить скорость, комфорт и уют в приготовлении еды, хранении вещей и уборке;

Это только начало. Но без этих 3 шагов бизнес не станет ни клиентоориентированным, на клиентоцентричным.

 

4. Все ли подразделения бизнеса могут и тем более должны быть клиентоцентричными? Кто должен принять данные подходы и метрики?

Трудно держать клиента в фокусе внимания сотрудникам тех подразделений, которые с ним не общаются в процессе своей работы. Внедряя клиентоориентированность, компании составляют Customer’s Journey Map (карту пути клиента при взаимодействии с нашим бизнесом), определяют все точки контакта и стараются сделать их клиентоориентированными.

Нам же, выстраивая клиентоцентричную компанию, нужно пойти дальше и сделать ориентированными на клиента всех без исключения сотрудников. У сотрудников бэк-офиса, всех обеспечивающих подразделений, есть свои внутренние клиенты – все, для кого они что-либо делают. Важно зафиксировать все продукты (материальные ценности, работу и результаты работы, документы, информацию) по каждому подразделению-клиенту, запросить от клиента критерии качества, требования по срокам, частоте, полноте, формату предоставляемого. На основании этого прописать обязательства подразделения перед каждым из своих внутренних клиентов. Можете назвать эти обязательства SLA (Service Level Agreement – Обязательства по уровню оказываемого сервиса). Важно объяснить сотрудникам таких подразделений, что именно они оказывают сервис тем, кто оказывает сервис внешним клиентам, которые платят деньги. Важно иметь метрики для оценки качества оказываемого сервиса. Как объективно измеряемые, так и в виде оценки удовлетворенности от клиента. И зарплата сотрудников всех сервисных подразделений должна обязательно зависеть от этих показателей.

 

5. Как подход к клиентоориентации и клиентоцентричности учитывает современные средства автоматизации и ИИ?

Сегодня адаптация товаров, услуг, общения к запросам и особенностям клиента, за счет современных средств автоматизации, может и должна перерасти в персонализированную кастомизацию. Входящий звонок клиента проходит через CRM, клиента соединяют с закрепленным за ним менеджером, у менеджера автоматически открывается карта клиента со всей информацией и историей взаимодействия. Клиенту больше не нужно много раз повторять и объяснять свой запрос. Вопрос «назовите номер заказа» уходит в историю. Все обязательства и обещания компании перед глазами у менеджера. В том числе вся информация по их выполнению. Зная, что в прошлый раз клиенту на день передвинули сроки доставки товара, в этот раз менеджер (или бот, или AI-ассистент) запросит заранее дополнительное подтверждение по этому клиенту, отметит на всех логистических этапах приоритетность заказа, а клиенту заранее сообщит, что со сроками всё отлично, заказ будет доставлен вовремя. А при расчете заказа и предоставлении коммерческого предложения для клиента магазин получает не просто бланк заказа по оптовым ценам, а визуально вписанную в общий дизайн дверь, бланк заказа с логотипом дизайнера, розничными ценами магазина и посчитанной дизайнерской скидкой для конечного клиента, а также сообщение на телефон клиента с просьбой выбрать варианты даты и времени замера;

Кстати, с внутренними клиентами мы уже тоже пробовали работу AI-компаньона. Он помог сформулировать задачи коллегам, формулируя их более четко и вежливо, учитывая мотивацию ответственного и соисполнителей, а также проанализировав причины нарушения сроков по предыдущим просроченным задачам.

 

6. Знаю, что Вы делаете проекты, помогаете бизнесам становиться Клиентоцентричными. Можете привести пример того, как на практике выглядит Клиентоцентричность и что она дает бизнесу?

Для такого бизнеса нормой становится участие в жизни клиентов. Не только поздравление всех с днями рождения и профессиональными праздниками, но и совместная подготовка к участию клиента (или совместное участие) в выставке и конференции (в том числе информирование клиента о подобных мероприятиях). Важно знать показатели, за которые отвечает клиент, совместно определить, как мы на них влияем, и помогать клиенту эти показатели месяц за месяцем улучшать.

Пример из логистического бизнеса: мы узнали, что клиент (производитель дорогостоящего оборудования) получает оплату от клиента по факту поступления товара. При отправке товара из Подмосковья, где находился клиент, во Владивосток и Хабаровск, это означало замораживание довольно больших сумм на 3 и более недель. При этом клиент называл отсутствие свободных средств основным тормозом своего роста, постоянно сталкивался с кассовыми разрывами, использовал любые источники дополнительного финансирования, в том числе дорогие кредиты, и не пользовался скидками поставщиков за предоплату. Мы нашли клиенту возможность высвободить более 100 млн рублей в общей сложности за месяц (возможность получить их от клиентов на 30 дней ранее в общей сложности), повысить оборачиваемость капитала на этих направлениях с месяца до недели. Что для клиента означало не просто экономию 3-4% на стоимости кредитов, но позволяло эту сумму обернуть 4 раза с маржинальностью примерно 27%. То есть, подсказали, как получать дополнительную прибыль в 100 и более млн рублей в месяц на самых динамично развивающихся для клиента направлениях. Решение было очень простым: отправлять товар не сборным грузом или железной дорогой с еще более длительными сроками (на ж/д клиент иногда переключался зимой), а переключиться на авиаперевозки. И даже дополнительные затраты в 800 тыс руб и более на каждой отправке легко окупались для клиента. Естественно, данное решение было выгодным и для нашей логистической компании. Но прежде всего, клиент был благодарен за такое бизнес-решение и в дальнейшем допустил наших специалистов к анализу возможностей оптимизации логистики всей компании. В результате компания получила несколько сотен миллионов дополнительной прибыли в конце года, а мы увеличили оборот по клиенту за год более чем на 90 млн руб и получили полностью лояльного и рекомендующего нас всем своим партнерам клиента. И это лишь один пример из жизни;

 

7. Используете ли в таких проектах какие-либо свои авторские методики?

Да. В последние лет 10 бизнесы стараются как минимум замечать, что клиенты разные, и учитывать как-то их особенности. Важно учитывать особенности клиентов как во взаимодействии с внешними клиентами во всех точках контакта, так и во взаимодействии с внутренними. Я во всех своих проектах внедряю авторскую методику Дифференцированных продаж и сервиса.

Мы определяем 2 параметра поведения клиента: эмоциональность и уверенность. В итоге получаем 4 типа поведения:
1) Эмоциональное и Уверенное – клиенты, для которых важен статус, престиж, они предпочитают доминировать в общении, поэтому они получают от нас регулярные благодарности, менеджеры не просто сообщают им о каких-либо возникающих сложностях и изменениях, а звонят посоветоваться или проконсультироваться, мы регулярно просим их предоставить обратную связь, оценить нашу работу, порекомендовать кого из взаимодействующих в точках контактов сотрудников нужно наградить, кого наказать, кого направить на обучение;

2) Неэмоциональное и Уверенное – клиенты, для которых важна конкретика, оптимальность, структурированность и выгода. Они всегда получают от нас в коммерческих предложениях сравнительные таблицы, показывающие экономию. Предложение описывает варианты оптимизации, снижения затрат и возможности заработка с нами сейчас и в перспективе;

3) Неэмоциональное и Неуверенное – клиенты, для которых важна предсказуемость, уверенность, гарантии, спокойствие, стабильность, безопасность, надежность. Эти клиенты получают дополнительные подтверждения и предупреждения. Если срок выполнения заказа дольше недели, каждую неделю получают подтверждение, что заказ выполняется, под контролем и будет поставлен в срок. У клиента есть возможность скачать себе в реальном времени отчет по всей истории закупок с аналитикой по соблюдению сроков, параметрами качества и т.п. А также аналитику по сравнению с основными конкурентами. КП, договор и счет кроме визуализации для такого клиента содержат ссылки на отраслевые стандарты качества, госты, ТУ, примеры выполненных работ и благодарности от других клиентов;

4) Эмоциональное и Неуверенное – клиенты, для которых важны общение, отношения и комфорт – как физический, так и эмоциональный. По ним запланировано больше персонального общения. Созвоны автоматически инициируются в видео-формате. Практикуется отправка записанных видеосообщений. Текстовая переписка включает большое количество качественных иллюстраций. Как только такой клиент открывает высланное КП, менеджер ему звонит для обсуждения всех вопросов по телефону или видеосвязи;

Естественно, все сообщения и тексты, а также подсказки для звонков заложены в CRM-систему и максимально автоматизированы. А конверсия в повторные сделки, коэффициент лояльности и NPS выросли после ввода дифференцированного подхода на десятки процентов, превышая все плановые значения показателей на 2-3 года вперед.

Для внедрения достаточно научить Ваших сотрудников в точках контактов по простым наборам сигналов поведения, их ключевым словам, определять тип поведения. Прописать рекомендованные действия и рекомендованные скрипты для взаимодействия с каждым из типов. Интегрировать это в Вашу CRM. И провести обучение для сотрудников Точек контакта, чтобы они могли не только действовать по регламенту, но и немного выходить за рамки регламента, понимая основные особенности каждого из типов клиента.

 

8. Какие ошибки допускают при внедрении Клиентоцентричности?

Чаще всего сталкивался с тремя: 1) проведение обучения без изменений системы KPI и мотивации, 2) назначение в виде «козлов отпущения» отделов продаж и обслуживания, и 3) карго-культ;

1. Чаще всего клиентоориенация или клиентоцентрированный подход внедряются формально: компания проводит одно-два обучения, говорит об этом подходе какое-то время на совещаниях, но не анализирует Customer’s Journey Map, Точки Контакта, не составляет план необходимых изменений, не вводит новые метрики, не привязывает мотивацию каждого сотрудника к показателям качества и удовлетворенности внешних и внутренних клиентов. При этом руководство компании может свято верить, что их компания клиентоцентрична;
2.  Некоторые компании идут дальше и вводят для отдела продаж и отдела сервиса клиентские метрики. Активно награждая и наказывая. Считать, что за клиентоориентированность в компании отвечают только отделы продаж, маркетинга и обслуживания клиентов, то же самое, что считать, что за счастье в семье отвечает только один из супругов. Как бы Вы ни награждали или не наказывали менеджера по продажам за показатель удовлетворенности клиентов, он на него влияет лишь частично. А на отделы производства и логистики, чьи действия не менее важны для удовлетворенности или недовольства клиента, менеджер вообще может не иметь никакого влияния;
3.  К сожалению, еще больше компаний, которые ввели непонятные для себя практики регулярных разрозненных кастдевов, которые не приводят ни к каким изменениям товара и сервиса. Регулярно публикуют странные непонятные никому интегрированные показатели качества и удовлетверенности клиента, награждают всех причастных и непричастных за рост NPV. То есть, делают ряд формальных бессистемных действий в формате никому непонятных ритуалов. И очередной семинар по клиентоориентации или клиентоцентричности, или по кастомизации для сотрудников лишь отвлечение от работы или повод немного отдохнуть;

Внедрение хотя бы части рекомендованных выше инструментов и подходов позволит бизнесу быть не просто витальнее и конкурентоспособнее, но и, в идеале, даст возможность уплыть вместе с клиентами из жестокого алого океана в райскую голубую лагуну.