Борис Жалило

Книга директора по сбыту

 

Аннотация

«Книга директора по сбыту» Бориса Жалило – о практике и для практиков, работающих в сбытовых структурах отечественных компаний. Книга, которая натолкнет на свежие мысли, направит в нужную сторону, поможет проанализировать, подскажет, даст подходы, понимание, инструментарий. Она может стать для вас «той самой» книгой, которая даст прорыв в продажах, позволит «порвать показатели», будет акселератором вашей карьеры.

Для директоров по сбыту и руководителей отделов сбыта крупных, средних и малых предприятий, для коммерческих и генеральных директоров малых предприятий, которые управляют функцией сбыта, для руководителей филиальных сетей и филиалов. Также рекомендуется генеральным директорам, управляющим собственникам компаний.

(Компакт‑диск «Легендарный аудиотренинг Бориса Жалило «Продажи: Школа Тигра»» прилагается только к печатному изданию.)

 

Вступление. Забудьте слово «сбыт»!

0.1. Особенности сегодняшней ситуации на рынке и бизнес‑возможности в России и странах СНГ

В долине слепых и одноглазый – король…

Из американского фильма

 

Сегодня в нашей стране (основной опыт консалтинговой работы у меня в России и на Украине, так что ручаться могу за эти две страны) долина слепых по двум параметрам: продажи и сервис. И те компании, которые уделяют этим двум параметрам немножко больше внимания, становятся «королями» рынка.

Уверен, что наличие долины слепых в сервисе ни у кого не вызывает сомнения, а если вызывает – сравните с аналогичными зарубежными компаниями или проведите Mystery Shopping.

Долина слепых в продажах означает, что основная масса предприятий (не все, конечно; есть и «одноглазые короли») занимается тем, что отпускает продукцию, а не продает. Чем отличаются отпуск продукции и продажи? Представьте себе, что ваша компания произвела товар или предлагает рынку услугу (далее я буду в большинстве случаев употреблять слово «товар», подразумевая и товар и услугу, слово «товар» для нас будет означать «все, что предлагается к продаже или продается»). Клиент приходит или звонит в компанию (в более активном варианте мы звоним клиенту или приходим к нему), узнает цену, его все устраивает, он просит отпустить ему товар. Мы отпускаем… Какие‑либо усилия при этом были сделаны? Почти никаких. Если предпринять дополнительные усилия, можно привлечь новых клиентов, продать гораздо дороже, – не за счет цены, а за счет умения аргументировать и отвечать на возражения, лучшей «вооруженности» или обеспеченности наших менеджеров по продажам или торговых представителей.

В «Книге директора по сбыту» мы рассмотрим, как управлять сбытовой функцией компании, чтобы бизнес был королем в долине слепых, которая на сегодняшний день сложилась в сфере продаж. Это ни в коем случае не означает недооценивания конкурентов. Это лишь означает массу неиспользованных возможностей, которые мы вместе найдем и используем для роста продаж. Среди них обнаруживаются следующие возможности.

1. Рынок в большинстве отраслей растет и еще будет расти некоторое время. На растущий рынок легче входить, на растущем рынке легче конкурировать (не с помощью цены), на растущем рынке легче увеличивать продажи и быть прибыльным.

2. Россия – большая страна, колоссальный рынок, который только развивается. Под развивающимся рынком я не имею в виду рост емкости, об этом уже сказано в первом пункте. Я имею в виду развивающуюся инфраструктуру, дистрибуционные каналы, логистику, каналы коммуникации. Это означает сложности для продвижения, но и массу связанных с этим возможностей. Возможностей сделать шаг первыми. Или сделать более мощный шаг первыми. Или сделать более правильный шаг первыми.

3. Россия – большая страна, в которой еще есть масса регионов, не занятых серьезными сильными конкурентами. Вам ничто не мешает занять эти регионы первыми. Причем неважно, где вы находитесь, – для вас открыта вся Россия. Не только московские компании могут активно захватывать регионы, но и у любой региональной компании есть такие возможности. В том числе и возможность захватывать рынок Москвы. И мешать этому могут только барьеры в голове. Расстояния не имеют значения – китайские товары заполонили весь мир, турецкую дубленку мне предлагали в Иркутске, конфеты кондитерской фабрики «АВК» (Украина) продаются во Владивостоке, а яйца Томской птицефабрики – в Москве… Кстати, не забывайте, что хорошими рынками являются не только Россия, Украина, Казахстан, но и Китай, Индия, Ближний Восток… Мои клиенты активно продают в Китай и Индию, причем с большей рентабельностью, чем на родине.

4. Россия неоднородна. Регионы разнообразны не только в смысле емкости и уровня платежеспособности. За пределами МКАД есть регионы, в которых еще нет (или мало) сильных игроков. Не может быть? А вы давно были, например, в Кемерово? Причем платежеспособность подобных регионов растет достаточно быстро: быстрее, чем в них успевают заходить ваши конкуренты. Даже если емкость рынка в регионе вам сегодня не очень интересна, можно сделать хорошую инвестицию в завтрашний день.

5. В связи с тем, что существует масса незанятых ниш (в первую очередь в сервисном бизнесе), есть немало возможностей для экстенсивного роста и для инвестирования в новые направления. Концентрация хороша на развитом стабильном насыщенном рынке. На нашем рынке часто гораздо выгоднее инвестировать в новое направление с рентабельностью 50–60 %, чем активизировать старое с рентабельностью 12–18 %. Кстати, это одна из причин наличия долины слепых в продажах. В технологии продаж, управления продажами, менеджмента и управления персоналом, в обучение и управленческий консалтинг обычно инвестируют тогда, когда возможности для простого экстенсивного (инвестиционного) роста исчерпаны или почти исчерпаны.

6. Регионы неравномерно развиты. Это означает массу возможностей для трансфера маркетинговых технологий, использования/ привлечения более дешевого персонала и субподрядчиков, задействования чужого производства для минимизации затрат или снижения рисков, продаж в более рентабельных регионах или регионах с большими темпами роста.

7. В результате наследия прошлого, недостаточного приобретенного управленческого опыта, управленческой неграмотности руководителей низшего и среднего звена и большой части руководителей высшего звена, а также ввиду ориентации на экстенсивный рост практически все компании сегодня работают с гораздо меньшей эффективностью, меньшей прибыльностью, меньшей загрузкой, меньшими темпами роста, чем могут. Это означает возможность удвоения объема продаж, прибыли, темпов роста любой компании. Моя компания успешно занимается проектами удвоения объемов продаж не из‑за наличия какой‑либо волшебной технологии, а просто благодаря тому, что большая часть существующих возможностей компанией ранее не использовалась, большая часть ресурсов использовалась/расходовалась неэффективно, делалось большое количество ошибок.

8. Управленческие решения, принимаемые большинством руководителей, стандартны, неамбициозны, повторяют и копируют, а не создают новое. Почему, если видят на рынке успешный бизнес, успешный товар, успешный маркетинговый ход, его повторяют и считают, что повторение, копия тоже будут успешными? Разве в этом есть логика? Например, если я увижу, что можно нарисовать черный квадрат и стать знаменитым, означает ли это, что, нарисовав точно такой же черный квадрат, я стану столь же знаменитым, как Малевич? В бизнесе работает «логика черного квадрата». К тому же копии чаще всего бывают хуже оригиналов… Описываемая ситуация воспета Владимиром Высоцким в песне «Колея»: «Эй вы, задние – делай как я! Это значит – не надо за мной. Колея эта – только моя! Выбирайтесь своей колеей!» Данный пункт, как и все остальные, предоставляет возможность: нестандартные решения в столь стандартном мире находить легче. Но есть и сложность: один раз став на путь нестандартных решений, придется по нему идти, принимать нестандартные решения. Преимущество нестандартности сохранится недолго. Вас станут копировать. Но вы будете принимать следующее нестандартное решение и усиливать свои преимущества.

9. Принимается множество неправильных, непродуманных маркетинговых решений. Неправильное ценообразование приводит к тому, что часть товаров и услуг продается ниже себестоимости. Это, с одной стороны, ослабляет конкурентов, с другой стороны, осложняет продажу на рынке по прибыльным ценам. Для обеспечения конкурентоспособности, компании должны использовать возможности дифференциации. Неправильные инвестиции в рекламу и продвижение приводят к большому информационному шуму и необходимости тратить экономически неоправданно большие суммы для того, чтобы пробиться через этот шум. Вместе с тем компаниям легче выделиться и добиться результатов, принимая правильные решения.

10. Неоднородное развитие разных отраслей предоставляет массу возможностей для переноса технологий и маркетинговых решений, межотраслевого копирования, перетягивания персонала.

11. Конкуренция имеет в основном ценовой характер. Это означает не только сложность продажи по более высоким ценам, но и возможность значительно повысить продажи за счет использования аргументации и конкурентных преимуществ дифференциации.

12. Клиенты привыкли к неумению продавать, низкому качеству сервиса, обязательным скидкам. Это означает проблему недоверия к качественным предложениям, сложность продажи по более высоким ценам, но и относительную простоту повышения продаж за счет обучения персонала техникам эффективных продаж.

13. Перенасыщение рынка дешевой продукцией «терпимого» качества. На рынке дешевой продукции свирепствует жесткая ценовая конкуренция, которая привела к значительному снижению рентабельности. При этом есть масса возможностей для продажи более дорогого, отличающегося товара или продажи с помощью предоставляемого сервиса. Ситуация сегодня напоминает ситуацию, показанную на рис. 0.1. Сегодня уже редки случаи предложения рынку некачественного товара. Точки А показывают наиболее распространенную практику. Стрелка Б – общую тенденцию развития рынка. А пока еще открытые возможности для компаний, желающих быть конкурентоспособными и завоевывать рынок, показаны в виде цели (мишени).

14. Недозагрузка мощностей большинства производственных предприятий, перегрузка мощностей большинства сервисных компаний, в том числе компаний инфраструктурных (дистрибуция, транспорт, логистика и т. п.), означает большое количество возможностей зарабатывать на сервисе, размещая производственные заказы на других предприятиях, в том числе и в Китае, что стало достаточно распространенной практикой на рынке. При этом производственные и дистрибьюторские компании вполне могут открывать сервисные направления бизнеса и зарабатывать на этом значительную прибыль. Или использовать предоставляемые услуги в качестве серьезного конкурентного преимущества.

Рис. 0.1

 

15. Недолговечность многих компаний, потеря позиций, потеря прибыльности означает не только риски и ненадежность поставщиков, но и возможность получения лояльных клиентов, готовых платить премиальную цену тем компаниям, которые гарантируют стабильно высокое качество товара и сервиса (рис. 0.1).

16. Еще несколько лет назад в большинстве отраслей «нормальной» была рентабельность в 50–60 % и выше. Сегодня такая рентабельность становится редкой. На рынке происходит процесс, который можно назвать «Тиски рынка» (рис. 0.2). Средние цены (по крайней мере, реальные) в большинстве отраслей падают, при этом стоимость входящих ресурсов (зарплата, аренда, услуги субподрядчиков, энергоресурсы и т. д.) растут. Или, по крайней мере, если цены в отрасли и растут, то растут медленнее, чем стоимость входящих ресурсов. Это означает необходимость более грамотно считать затраты и минимизировать их. И в том числе за счет этого побеждать менее грамотно считающих затраты конкурентов в ценовой войне.

Рис. 0.2. «Тиски рынка»

 

17. Монополистичное поведение крупных дистрибьюторов (розница), завышение стоимости входа и продвижения, сложность управления каналом, сложность контроля создают, с одной стороны, проблемы для всех компаний, чья продукция ориентирована на потребление физическими лицами; с другой стороны, обеспечивают возможности организации собственных каналов (на растущем рынке это оправданно, сегодня инвестиции в создание розничных сетей могут привести к большей отдаче, чем инвестиции в другие сферы бизнеса), повышения конкурентоспособности благодаря вертикальной интеграции, использования альтернативных каналов продвижения (продажа по каталогам и через Интернет, индивидуальная продажа и доставка, MLM – многоуровневый маркетинг, продажа через небольшие розничные точки, расположенные в удобных для клиентов местах). Мне очень понравился пример небольшой московской компании, которая решила заниматься дистрибуцией молока и молочных продуктов. Выбрав элитный микрорайон, они предложили всем жильцам каждое утро в одно и то же время доставлять в квартиры молоко, йогурт и любые другие молочные продукты. Если вначале на «эксперимент» согласились всего несколько семей, то уже через месяц за счет «сарафанного радио» компания вышла на такое количество клиентов, при котором появилась неплохая прибыль. Да и масштабы, и разнообразие заказов клиентов постоянно растут. Цены на доставляемые товары всего на 3–5 % выше, чем в крупном супермаркете, но и затраты на организацию доставки гораздо ниже, чем на содержание супермаркета, так что маржа и прибыль получаются в итоге достойные.

Здесь перечислены далеко не все возможности. Их гораздо больше. И постоянно возникают новые. Хочу обратить ваше внимание на один интересный факт. Все перечисленные возможности сопряжены с проблемами и сложностями. То есть для кого‑то это проблема, а для кого‑то – сложность. Для поиска и использования новых возможностей предлагаю подход № 1: фиксируйте все возникающие проблемы и находите в них возможности. Превращайте их в возможности.

Один из моих клиентов столкнулся при продаже профнастила со следующей проблемой: многим клиентам требовался профнастил для строительства ангаров, складов, заборов, перекрытия крыш. Но поскольку клиенты сами не занимались строительными работами, они искали бригады строителей или строительные компании, которые возьмутся за эти работы. Когда находили исполнителя, от закупки профнастила отказывались, поскольку у строителей были свои поставщики. Сегодня мой клиент кроме продажи профнастила продает также и строительные услуги. Частично своими силами (организовано несколько строительных бригад), частично силами субподрядчиков. Важно, что прибыль от продажи строительных услуг сегодня занимает достаточно большую долю в прибыли компании. Да и случаи потери клиента и сокращения объема продаж профнастила по упомянутым выше причинам уменьшились.

При модернизации производства мой клиент (пищевое производство) столкнулся с тем, что необходимого оборудования и форм в России нет. Компании предложили стать дистрибьютором оборудования. Сегодня компания стала одним из активных его поставщиков, зарабатывая хорошую прибыль без значительных инвестиций. Дистрибьютор продуктов питания, испытывая проблемы с подрядчиками, предоставляющими транспортные услуги и складские помещения, построил несколько логистических комплексов (склад, услуги ответственного хранения, доставка). Один из моих клиентов столкнулся со сложностью выбора качественных тренингов в Нижнем Новгороде. И открыл тренинговый центр. Кстати, тут же получив эксклюзивные права на продажу моих тренингов. Удачи Вам, Игорь!

Если вы столкнулись с проблемой в виде качества работы поставщиков, отсутствия хорошей инфраструктуры, сложности обслуживания клиентов, найдите для себя дополнительный бизнес. Если вы столкнулись с внутренней проблемой, используйте это как возможность замены, перестройки, изменения, создания чего‑либо заново.

Кстати, проблему нужно распознавать вовремя. «Вовремя» означает до ее «возникновения». Взгляните на рис. 0.3. На нем изображена линия времени. На ней показано состояние дел. Оно проходит стадии «все очень хорошо», «все хорошо», «что‑то не получается», «проблема», «кризис». На стадии кризиса что‑либо делать, менять может быть уже поздно. Как говорили до введения запрета на ввоз этого товара: «Поздно пить “Боржоми”…» На стадии кризиса для решения проблемы может уже не быть достаточно времени, человеческих, финансовых ресурсов. Или решение обойдется очень высокой ценой. На стадии «проблема» все зависит от срочности, от того, насколько быстро проблема перерастет в кризис. Чем меньше времени, тем дороже будет стоить преодоление проблемы и тем меньше шансов, что решение окажется действительно оптимальным. Чаще всего решение проблемы напоминает «сбивание температуры» вместо лечения болезни. Хорошо, если проблему стали решать, когда ее еще нет, просто что‑то не так или что‑то не получается. В таком случае есть достаточно времени, чтобы подумать, найти оптимальное решение, достаточно ресурсов, и, как только проблема появится, она действительно будет решена недорого и оптимальным способом.

Рис. 0.3. Процесс развития состояния дел

 

Но ведь сам факт того, что проблема появилась, означает потерю времени и денег! Это означает, что мы должны «начинать думать», начинать решать проблему на стадии, когда «все хорошо». В этом случае мы не довольствуемся тем «хорошим», а ищем лучшие варианты. Помните известное выражение «лучшее – враг хорошего»? Забудьте!!! На самом деле «хорошее – враг лучшего»! Если «и так хорошо», обычно не занимаются поиском других вариантов. И получают то, что показано на рис. 0.3.

Теперь самое важное. Если у вас сейчас проблема или кризис – понятно, что улучшения/изменения просто необходимы. Но если сейчас все хорошо, как определить грань между «все очень хорошо» и «все хорошо»? Достаточно просто. Прежде всего, вы ставите четкую цель (как это делать правильно, я опишу в соответствующей главе), которую вы сейчас не достигаете и не сможете достичь, просто продолжая делать все то, что делаете. Это и есть амбициозная цель, которая и описывает состояние «все очень хорошо». Если вы на пути к этой цели и видите, что у вас все получается, или если вы превышаете эту амбициозную цель – «все хорошо», ставьте следующую амбициозную цель. Если вы не достигаете этой цели – значит, у вас «что‑то не получается».

И еще одно очень важное обращение к вам.

Поскольку мы отталкиваемся от амбициозных целей, позвольте для вас озвучить одну из самых важных моих просьб: «Пожалуйста, забудьте о слове “сбыт”». Вы занимаетесь не тем, что сбываете продукцию, которую произвели на вашем предприятии или которую закупил отдел закупок/снабжения. Слово «сбывать» несет оттенок понятия «избавляться». Ваша задача – не избавиться от товаров. Ваша задача – зарабатывать. И если вы сможете это делать без товаров – делайте (шутка)! Поняв правильно свою роль, вы станете правой рукой генерального директора компании или собственника. Но об этом чуть ниже.

 

0.2. Особенности работы на растущем рынке

Ежеминутно мы не используем в миллион раз больше возможностей, чем используем.

Помните анекдот? Отдел маркетинга крупной компании, производящей обувь, направил в далекую африканскую страну двух маркетологов для определения того, стоит ли выходить на рынок этой страны со своей продукцией. Маркетологи поехали независимо друг от друга и должны были представить совершенно независимые отчеты, для того чтобы руководство компании приняло обоснованное решение. В отчете первого была дана четкая рекомендация – забыть об этом рынке, поскольку в этой стране практически все население ходит босиком. В отчете второго была также дана четкая рекомендация – как можно скорее захватить этот рынок первыми, это золотая жила, поскольку в этой стране практически ни у кого пока еще нет обуви!

Давайте видеть новые возможности, перспективы и разрабатывать «золотую жилу». Такой золотой жилой является растущий рынок, на котором работает большинство российских предприятий (и предприятий стран СНГ). Надеюсь, что ваша компания также работает на растущем рынке. Если нет – все равно прочитайте об особенностях такого рынка – скоро пригодится.

Признаки растущего рынка:

• на рынке появляются новые клиенты;

• объемы продаж по клиентам растут;

• активно развиваются дистрибьюторы;

• активно развивается инфраструктура.

В табл. 0.1 описан ряд особенностей растущего рынка, которые нужно учитывать. Они имеют как положительные, так и отрицательные последствия для бизнеса. Вам важно учитывать и устранять негативные последствия, но максимальное внимание необходимо уделить использованию положительных аспектов.

 

Таблица 0.1. Особенности растущего рынка, которые нужно учитывать

Хочу обратить ваше внимание на то, что в таблице многие особенности представлены в несколько упрощенном виде, на реальном рынке ситуация сложнее, а написанное отражает лишь тенденцию. В ответ на каждый указанный здесь пункт можно найти массу контрпримеров или исключений. Но их поиск вам не выгоден, выгоднее найти те ситуации, где особенность можно использовать, а рекомендация сработает. Я не обещаю, что все написанное действенно в 100 % случаев. Но даже если в 2/3 случаев это не сработает, у вас все еще остается прекрасная возможность выгодно воспользоваться оставшейся третью!

Теперь посмотрим поближе на вашу компанию. Насколько вырос ваш объем продаж (в денежных единицах) за прошедший год по сравнению с предыдущим? Насколько вырос объем продаж за прошедший месяц по сравнению с аналогичным (сравнимым) месяцем предыдущего года?

Предположим, что объем продаж не вырос, а упал. На растущем рынке это означает, что компания утратила свои позиции, в том числе долю рынка (рис. 0.4), что само по себе означает наличие в компании проблем, которые срочно должны быть решены.

Рис. 0.4

 

Предположим, что объем продаж не вырос, но и не упал. Это означает, что компания твердо стоит на ногах и стабильна? Скорее всего, это самообман. Объясню почему. Если объем продаж в денежном эквиваленте, например в рублях, остался на уровне прошлого года, значит, он как минимум на 11–13 % упал (если учесть инфляцию). Если вы работаете на растущем рынке, рынок вырос, а ваши продажи остались прежними, это также означает, что у вас проблемы, вы утратили долю рынка (см. рис. 0.4).

Предположим, что объем продаж вырос. И вы назвали цифру – процент, на который вырос объем продаж. Хорошая это цифра или плохая? Считать ли ее достижением? Прежде всего, сравните с процентом инфляции; цифра должна быть выше. Сравните с процентом роста рынка. Если рынок вырос на больший процент – значит, компания все‑таки утратила свои позиции. Если процент роста продаж равен проценту роста рынка, значит, компания ничего не утратила, но и не превзошла никого из конкурентов. Только в том случае, если объем продаж компании вырос больше, чем рынок, можно считать, что компания чего‑то достигла (рис. 0.4).

Стоит еще учесть изменение цен на рынке. Если ваши цены в среднем выросли на больший процент, чем объем продаж, – на самом деле объем продаж упал. Посчитайте также индекс входящих цен (он обычно выше официального процента инфляции), т. е. высчитайте средневзвешенный процент роста цен на входящие ресурсы. В табл. 0.2 мы видим упрощенный пример, в котором средневзвешенный процент роста входящих цен составил 27 %. Если объем продаж компании в денежных единицах вырос менее чем на 27 %, следовательно, продажи компании становятся менее рентабельными (т. е. прибыль падает). Если в действительности прибыль не упала, значит, были предприняты дополнительные усилия по экономии ресурсов. Можно также сравнивать темпы роста объемов продаж и роста себестоимости; естественно, темпы роста объемов продаж должны быть выше.

Точнее, темпы роста прибыли должны быть выше, чем темпы роста продаж. Или как минимум равны. В противном случае мы просто обманываем себя. И чтобы не обманываться, должны считать рост прибыли, ведь продажи не самоцель.

Вернемся еще раз к сравнению роста продаж с процентом роста цен. Логично, что исходящие цены на продаваемый товар должны расти быстрее, чем цены на входящие ресурсы. Если цены росли быстрее, ваша прибыль выросла. И такой рост даже лучше, чем рост прибыли за счет увеличения количества проданных единиц товара.

 

Таблица 0.2. Расчет средневзвешенного процента роста цен

Да, кстати, почему мы в основном говорим об объеме продаж в денежном выражении? Ведь многие компании его считают в натуральных единицах. Давайте подумаем, можно ли измерять объем продаж в натуральных величинах и ставить цели продаж именно по этому показателю. Если вам важно сбыть больше штук, тонн, литров – раздавайте их даром. Если вам важен объем продаж в тоннах – заливайте в свой товар свинец.

Один из моих коллег занимается консультированием гостиниц, кафе, баров, ресторанов. Мы с ним участвовали в одном из мероприятий, а после решили зайти в бар, чтобы попить пива и пообщаться. Когда мы зашли, он показал бармену или официанту свою визитку, рассказал, чем занимается, и спросил: «Хотите ли вы, чтобы я за пару бокалов пива рассказал один простой способ, как продавать процентов на пятнадцать больше литров пива за вечер?» Предложение, естественно, заинтересовало. Когда нам налили эту «пару бокалов», он взял один из них, поднял, посмотрел на него и сказал: «Вы видите, сколько в них еще свободного места? Наливайте до краев – как раз будет на пятнадцать процентов больше…» Так что если вам важно «больше пива продать» – наливайте больше. А если все‑таки важно больше заработать – считайте объем продаж в денежном выражении и увеличивайте именно его. Объем продаж в натуральных величинах – всего лишь один из контрольных показателей для анализа ситуации.

Рост продаж в натуральных величинах (штуках, литрах, тоннах и т. д.) далеко не всегда является достижением.

Процент роста также следует сравнить с ростом рынка. Но особое внимание нужно уделить тому, выросли ли при этом цены на больший процент, чем процент инфляции и индекс входящих цен? Или хотя бы чем процент роста себестоимости. Если нет – значит, цены оказались занижены (в данном случае абсолютно не важен уровень цен на рынке), и рост продаж в натуральных единицах частично произошел «за счет» компании, а не за счет улучшений или активных действий.

Исходя из описанного выше, можно перед собой поставить четкие нормативные показатели или ориентиры.

темпы роста объема продаж должны быть выше, чем

♥ процент инфляции;

♥ темпы роста рынка;

♥ индекс входящих цен;

♥ темпы роста себестоимости;

♥ темпы роста цен;

темпы роста объема продаж в денежных единицах должны быть выше, чем темпы роста объема продаж в натуральных единицах.

При этом вам важно не продать больше, а заработать больше. Есть хороший анекдот.

В одном городе открылся маленький магазинчик. Уже в первый день работы там было полно народу. На второй день образовались очереди. В третий день половина жителей городка выстроилась в очередь в этот магазинчик. Владельцы соседних магазинов заинтересовались, что же там продают и чем так привлекли клиентов. Когда подошли к магазину – увидели надпись: «Продаем рубль по цене 99 копеек». Удивились конкуренты, подошли к владельцу и спросили: «А что, неужели это такой прибыльный бизнес?» На это им ответили: «Вы знаете, прибыль еще не считали, зато обороты – просто колоссальные!»

так что темпы роста прибыли должны превышать темпы роста продаж.

И самое главное: поскольку растущий рынок дает много возможностей, все ваши темпы роста также должны расти…

 

0.3. Варианты ориентации предприятия

Они живут, чтобы есть!

М/ф «Лесная братва»

 

Ваше предприятие продает то, что производит, или производит то, что продает? Есть 4 типа ориентации предприятия. Предприятия проходят их как 4 стадии развития (рис. 0.5). Конечно, есть предприятия, которые с рождения находятся уже на второй, или третьей, или четвертой стадии. Но это большая редкость! Есть предприятия смешанного типа ориентации – это означает, что в каких‑то вопросах у них уже, например, сбытовая ориентация, а в каких‑то – производственная. На предприятии может быть неоднородная ориентация – одни подразделения ушли вперед, другие еще на предыдущей или на одной из предыдущих стадий.

Рис. 0.5

 

Понимание этих стадий важно не только для знания правильных подходов, но и для того, чтобы лучше представлять ситуацию в вашем бизнесе и легче находить общий язык с руководством и другими подразделениями. Кстати, ваша задача, естественно, двигать предприятие на следующую ступеньку‑стадию развития, при этом стараясь, чтобы продвигалось все предприятие, а не только отдел сбыта, – ведь мотор в любом случае будет ехать не быстрее всего автомобиля…

Начнем с первой стадии – фазы «Производственной ориентации».

Кстати, слово «сбыт» – из лексикона предприятия производственной ориентации (нам нужно «сбывать» то, что мы производим). Эта стадия характерна для крупных производственных предприятий, особенно тех, которые «родом из СССР» и были приватизированы, или которые «сидят на сырьевых ресурсах», или которые являются представителями – представительствами крупных бизнесов, или которые открыты собственниками для реализации конкретной идеи производства какого‑то товара или оказания услуги. Главный (после генерального директора) человек на таком предприятии – директор по производству (часто эти функции выполняет первый заместитель), важные персоны – технический директор, главный инженер, генеральный конструктор. Генеральный директор сам «вышел» из производства, великолепно знает производственный и технологический процесс, значительную часть своего времени и внимания уделяет именно этим вопросам.

Фокус внимания предприятия (основной массы персонала) находится внутри предприятия. Планируются объемы производства, повышение показателей его эффективности, повышение качества, внедрение ISO 9000. Основные инвестиции делаются в оборудование и системы качества. Следующие точки фокусировки внимания – закупки и логистика, а в сервисном бизнесе – персонал.

Кроме производства руководителя очень заботит вопрос снижения затрат, поэтому на таких предприятиях часто можно столкнуться с экономией на ручках, лампочках, бумаге для принтеров и туалетной бумаге. Хотя в то же время тратятся на порядок большие суммы на содержание не приносящих прибыль активов, а на элементарной активизации продаж и незначительном повышении цен (они часто бывают занижены) можно заработать прибыль в сотни раз больше сумм такой экономии.

Цена на таких предприятиях часто определяется по формуле: себестоимость плюс нормативная прибыль, либо исходя из цен крупных конкурентов. Нормальным для такого предприятия может быть практика перекрывания убыточных направлений или продуктов прибыльными. При недостаточной загрузке производства, оборудования руководство думает о ней, даже если это не приносит прибыли. А выгоднее, например, было бы вообще избавиться от такого оборудования/ направления/актива.

Отдел маркетинга на таком предприятии отсутствует, либо может выполнять функции снабжения, либо оказывается невостребованным, либо занимается отпуском‑распределением произведенного, часто при этом должности директора по маркетингу и директора по сбыту отсутствуют или присутствуют номинально (в названии), а на самом деле речь идет о человеке, который управляет отделом сбыта.

На предприятии (в первую очередь от руководства) можно часто услышать фразы:

• «Мы производим высококачественную продукцию (сервис), ее не могут не купить!»;

• «Самое главное для нас сегодня – внедрить систему качества (например ISO 9000)»;

• «Объем производства в этом году вырос на (сократился на)…»;

• «Мы планируем увеличение объема производства…»;

• «Имидж предприятия определяется качеством нашей работы»;

• «Хороший товар не может не продаваться».

Не нужно думать, что производственная ориентация может быть свойственна только производственным компаниям. Сегодня намного чаще она встречается в сервисных компаниях. Также я сталкивался с торговыми (дистрибьюторскими) компаниями, которые находятся на стадии производственной ориентации. Такие организации успешны только в том случае, если (или пока) они являются монополистами (эксклюзивными представителями, владеют раскрученным брендом, сырьевым или административным ресурсом, имеют монополию месторасположения, производят оригинальный товар/у слугу, которые трудно скопировать). Если что‑либо из перечисленного у предприятия есть, продвижение на следующую стадию ориентации нужно только в том случае, если поставлены амбициозные цели роста (т. е. больший его процент, чем предприятие может достичь на этой стадии). Если собственника и генерального директора бизнеса, находящегося на стадии производственной ориентации, не интересуют амбициозные цели, функция директора по сбыту будет сведена к организации отпуска товара без накладок и срывов сроков наиболее дешевым способом.

Если ничего из перечисленного у предприятия нет, на стадии производственной ориентации оно сталкивается с проблемами продаж, рентабельности, сталкивается с кризисом, в результате которого имеет шанс продвинуться дальше.

Большая часть предприятий уже продвинулась дальше, на стадию «Сбытовой ориентации». На ней уже понимают, что даже хороший товар не продается сам, его нужно продавать. Понимают, что продать можно все, нужно только уметь продавать. Убеждены, что имидж предприятия определяется рекламой. Считают, что деньги приносит компании тот, кто продает. Поэтому коммерческий директор или директор по сбыту становится главным человеком на предприятии – после генерального, конечно. В работе компании делается значительный акцент на функцию сбыта – инвестируются деньги в тренинги, изменяется система стимулирования продаж. В рекламу начинают вкладывать значительные средства, отдел продаж обеспечивается всем необходимым, менеджеры по продажам могут достаточно хорошо зарабатывать.

Руководство считает, что производство планировать сложно ввиду непредсказуемости заказов. Продажи планируются только общей суммой, точнее, вместо плана ставятся цели продаж. Производство работает под заказ или под прогнозируемые заказы.

Основные цели компании краткосрочны и останавливаются на цифрах планируемых объемов продаж. Способы продажи, цены и целевая группа несущественны, главное – продать! «Продали – и ладно!» Краткосрочные цели: «раскрутиться», «выжить», «заработать». Краткосрочные интересы: «Продать, неважно кому, но выгодно!», «Живем, пока есть что продавать и пока продаем!» Ценовая политика проста: «Все затраты необходимо заложить в цену, после чего думать: по какой максимальной цене сможем продать?» При этом вполне возможны значительные колебания цены от клиента к клиенту. Отношение к клиентам: «Всем не угодишь…» Стратегия поведения: «Пробуем всюду. Где‑то получится». Тактика: «Пообещать‑Заманить‑Навя‑зать/Продать‑Оставить‑Искать нового». Кстати, очень многие (в том числе известные) тренеры, обучающие технике продаж, задержались в понимании, подходах, технологиях на уровне стадии сбытовой ориентации.

Маркетинг на стадии сбытовой ориентации уже нужен, но понимается как реклама и стимулирование сбыта (функция, вспомогательная по отношению к сбыту). Компании со сбытовой ориентацией могут быть успешны на растущем рынке длительное время (особенно, если у компании небольшая доля рынка и есть большое количество клиентов, которых еще можно привлечь). Крупные компании, завоевавшие значительную долю рынка, компании на рынке с замедлением роста, компании, поставившие амбициозные цели роста, вынуждены двигаться дальше.

Гораздо меньшая часть предприятий сегодня перешла на следующий уровень – «Конъюнктурной ориентации». На этой стадии руководство понимает, что продать‑то можно все, но что‑то продается легче, что‑то труднее, что‑то выгоднее, что‑то менее выгодно. На этой стадии обращают внимание на конъюнктуру рынка: «что сейчас наиболее востребовано». «Главным» человеком на предприятии становится маркетолог, он постоянно изучает ситуацию на рынке и говорит всем, что нужно делать. Компания активно занимается маркетинговыми исследованиями и инвестирует в них значительные средства. Сбытовая функция отходит на второй план, или директор по сбыту становится директором по маркетингу и сбыту, с акцентом на маркетинг. Руководство компании гибко реагирует на возможности, появляющиеся на рынке, а собственники с удовольствием инвестируют в любые, даже не связанные направления бизнеса, если они обещают быть более востребованными и прибыльными. Компания значительно дифференцирует свой бизнес, часто уходя от исторически основных направлений. В компании понимают, что имидж и успех зависят от скорости реакции на изменения конъюнктуры рынка.

Используется следующая стратегия: «Производим лишь то, что хорошо покупают, продаем лишь то, что сегодня пользуется большим спросом и наиболее прибыльно!» Цена определяется соотношением спроса и предложения… Колеблется спрос – колеблется цена. Излишне активно используются скидки. То, что хорошо продается, становится дороже. То, что залеживается, – дешевле. Компания старается концентрироваться на точках продажи по принципу: «Нащупал спрос – продавай!» Перед компанией уже ставятся среднесрочные цели: «Найти свою рыночную нишу» и среднесрочные задачи: «Поймай спрос на нужный товар. Вовремя!»

Компания беспокоится об имидже и удовлетворенности клиента, считает, что клиентов нужно уважать, ведь выигрывает в конкурентной борьбе тот, кто обслужит лучше. Руководство компании понимает, что реклама не продает сама по себе, она нужна для того, чтобы привлечь клиента. Используется такая стратегия поведения: «Товар ищет покупателя, а покупатель – товар. Нужно помочь им встретиться…» Тактика: «Разыскать‑Предложить‑Поторговаться‑Продать».

На этой стадии можно успешно существовать длительное время, особенно на растущем рынке. При этом компания легко преодолеет проблему снижения темпов роста рынка, просто нащупав другой, более интересный рынок. Особой необходимости перехода на следующую стадию ориентации не возникает до тех пор, пока у бизнеса достаточно свободных финансовых ресурсов для инвестирования в новые направления, пока в компании сохраняется гибкость и скорость принятия решений, а генеральный директор охотно делегирует полномочия, максимально децентрализуя компанию. Необходимость перехода на следующую стадию ориентации возникает, если компания хочет всерьез закрепиться в какой‑либо из найденных ниш либо ставит амбициозные цели роста продаж в конкретном отдельном направлении бизнеса или на конкретном рынке.

Очень немногие предприятия перешли сегодня на следующую стадию ориентации: «Маркетинговую ориентацию». Выбрав своего клиента – платежеспособную целевую группу, которая готова платить за наши конкурентные преимущества или за те конкурентные преимущества, которые мы можем приобрести, компания концентрируется на своем клиенте. Главным человеком в компании становится клиент. Появляются долгосрочные цели: «Изучить и понять своего клиента, сделать его лояльным и удержать на время жизненного цикла». Компании важна лояльность клиента, в достижение лояльности делаются серьезные инвестиции. Используется подход: «Не продаем клиенту, а становимся его партнером, устанавливаем долгосрочные взаимоотношения». Ставится долгосрочная задача: «Полнее услуги для клиента». Цена определяется исходя из ценности товара/услуги для данного конкретного клиента (целевой группы). За маркетинг в компании отвечает каждый сотрудник.

Переход на каждую следующую стадию означает для компании серьезный прорыв и качественный скачок в финансовых результатах.

Интересно, что попытки перетянуть предприятие с производственной или сбытовой стадии сразу на стадию маркетинговой ориентации встречали элементарное непонимание или, что еще хуже, упрощенное понимание. Набив массу «шишек», эмпирическим путем я сделал вывод, что через ступеньки лучше не прыгать, а развивать предприятие, последовательно продвигая на следующую стадию.

Поскольку я работал с компаниями, находящимися на различных стадиях развития, понимаю, что предприятие читателя может находиться на любой из них (скорее всего сразу на нескольких), рекомендации этой книги будут также касаться различных стадий, при этом будут направлены на продвижение к фазе маркетинговой ориентации.

 

0.4. Рекомендации по работе с книгой

То к темю их прижмет, то их на хвост нанижет,

То их понюхает, то их полижет;

Очки не действуют никак.

И. А. Крылов. «Мартышка и очки»

 

Позвольте уточнить, для кого написана эта книга:

• для директоров по сбыту и руководителей отделов сбыта крупных, средних и малых предприятий;

• для коммерческих и генеральных директоров малых предприятий, которые управляют функцией сбыта;

• для руководителей филиальных сетей и филиалов.

Поскольку в консалтинговых проектах я в основном работал и работаю с собственниками и генеральными директорами, эту книгу рекомендую и генеральным директорам, и управляющим собственникам компаний. Их (ваше) время, инвестированное в изучение данной книги, принесет, возможно, даже большую отдачу, чем время директоров по сбыту.

Поскольку сбыт (извините, продажи) в книге рассматривается достаточно широко и комплексно, книга также необходима директорам по маркетингу и руководителям отделов маркетинга.

Наверное, стоит порекомендовать книжным магазинам и книготорговым организациям продавать эту книгу комплектом по три штуки: для генерального, для директора по сбыту и для директора по маркетингу.

Думаю, что в книге есть что почерпнуть и консультантам, специализирующимся в организационных изменениях, развитии, построении систем продаж. Единственная маленькая просьба: коллеги, переписывая, или публикуя, или продавая клиентам части этой книги, пожалуйста, ссылайтесь на источник. И не берите с клиентов больше, чем стоило ваше время, за которое вы прочли, скопировали и скомпилировали. Прошу об этом потому, что знаю одну молодую московскую консалтинговую компанию, которая продала одну из рекомендаций, описанных в данной книге, за $27 000.

Преподаватели и студенты должны быть особенно осторожны. Это книга о практике, я не претендую на то, чтобы она стала учебником, настольной книгой, справочником. Она не является единственно верной. Здесь нет разностороннего рассмотрения различных подходов, теорий, методов. Здесь представлена лишь одна система, которую я рекомендую, основываясь на своем одиннадцатилетнем опыте работы в роли управленческого консультанта и бизнес‑тренера. Многие рекомендации этой книги противоречат известным и популярным теориям. Многие рекомендации достаточно спорны. Я включил их, поскольку они доказали свою результативность на практике. Я не претендую на «правильность», я лишь гарантирую, что рекомендуемое работает и принесет вам результаты.

Если кто‑либо еще сочтет книгу полезной и интересной, автор будет только рад этому.

Несмотря на то что я постарался уделить внимание и розничным и оптовым продажам, и Ь2с и Ь2Ь продажам, на мой взгляд, книга имеет большую ценность для Ь2Ь компаний. Тем не менее прошу вас не отбрасывать ни одну из рекомендаций данной книги под предлогом того, что она не подходит для вашей отрасли или специфики вашего бизнеса. Вместо этого нужно искать способы адаптации и применения. Я понимаю, что ваш бизнес имеет свою специфику. За 11 лет тренингово‑консалтинговой работы я еще не слышал ни от одного руководителя фразы: «Вы знаете, у меня очень простой, обычный, стандартный бизнес, который ничем не отличается от всех остальных». Вместо этого практически от каждого руководителя слышу: «У нас есть своя специфика, бизнес отличается от других…» Верю. Верил. Буду верить дальше. Тем не менее после этой фразы мы успешно внедряем в этом «специфичном» бизнесе те же технологии, которые помогли в другом, не менее «специфичном». Просто учитываем особенности и немножко адаптируем. За все это время я сталкивался с различными производственными (производство кожи, газотурбостроение, пищевая промышленность, машиностроение, производство стройматериалов, производство обуви…), дистрибьюторскими (компьютеры и комплектующие, мобильная связь, IP‑телефония, автозапчасти, автомобили, продукты питания, одежда, обувь, программные продукты, бытовая техника…), сервисными (гостиницы, логистический бизнес, тренинговые и консалтинговые компании, аудиторские и юридические компании, рекламный бизнес…) предприятиями. И технологии, решения, подходы, рекомендуемые в данной книге, вполне применимы ко всем перечисленным (и не перечисленным) бизнесам.

Кроме разнообразного опыта тренингов, коучинга, управленческого консалтинга, мой опыт включает ряд комплексных проектов роста продаж. Подобные проекты длились от 6 до 24 месяцев. При этом в компаниях осуществлялись изменения системы продаж, системы управления компанией, проводились тренинги для персонала и коучинг для руководства. Изменения совершались как на стратегическом уровне, так и на тактическом и операционном (в частности, в управлении сбытовой функцией), часть шагов делалась и на уровне непосредственных исполнителей (продавцов, менеджеров по продажам) – изменение содержания их работы и обучение технике продажи. Мое вознаграждение и вознаграждение моих коллег зависело не от количества часов работы или количества тренинговых дней, оно представляло собой определенный процент от прироста объема продаж. Это заставляло нас отфильтровать и отшлифовать то, что мы делали, и предпринимать только то, что гарантированно приносит компании клиента результат в виде прироста объемов продаж. Весь этот сконцентрированный опыт и лег в основу данной книги. Уверен, что он будет вам полезен.

Что может книга и чего не может? Книга может натолкнуть на какие‑то мысли, направить в нужную сторону, помочь проанализировать, подсказать, дать подходы, понимание, инструментарий.

Что должны при этом делать вы? Вооружиться ручкой или карандашом. Выделять, подчеркивать, выписывать, вычленять все важное для вас. После прочтения каждой главы выписывать на отдельный предусмотренный для этого лист краткий план действий: что конкретно и когда будет сделано, что будет контролируемым измеримым результатом. Обдумывать. Адаптировать. Внедрять. Стимулировать и контролировать изменения в вашей компании. И, конечно, исполнять требования подписанного вами Контракта в начале этой книги.

Данная книга вполне может быть для вас «той самой». Книгой, которая обеспечит вам прорыв в продажах, позволит «порвать показатели», будет акселератором вашей карьеры. Но моя (автора) роль при этом – роль акушера, который поможет все сделать правильно, совершая меньше ошибок, максимально безболезненно и с минимумом рисков. Но «рожать» все равно предстоит вам!

ПРИЛОЖЕНИЕ 0.1. Матрица анализа конкурентоспособности

Пожалуйста, оцените вашу компанию и каждого конкурента, выставив баллы для той или иной позиции исходя из 10‑балльной шкалы («1» – минимально возможный уровень, «10» – максимально возможный уровень, при котором дальнейшие улучшения невозможны). Если у вас нет информации о конкуренте по одному из показателей, поставьте в клеточке другим цветом (чтобы в ближайшее время добыть информацию и заменить цифру) «5» – среднее значение.

 

Глава 1. Первый месяц работы

1.1. Ожидания собственников и вышестоящего руководства

1.2. Как продать себя коллективу?

1.3. Программа «30 дней» и первые результаты

1.4. Конфликтные и проблемные ситуации в первый месяц

 

Если вы читаете эту главу, не прочитав «Вступление», вы теряете не менее половины смысла.

Если вы читаете эту главу, невнимательно прочитав «Вступление», вы теряете треть смысла.

Автор

 

1.1. Ожидания собственников и вышестоящего руководства

Чтоб не пил, не курил,

Чтоб цветы всегда дарил,

Всю зарплату отдавал,

Тещу мамой называл…

Известная песня

 

Вы – директор по сбыту (директор по продажам). С сегодняшнего дня и до тех пор, пока так считает вышестоящее руководство (и собственник).

Именно они – ваши внутренние клиенты, имеющие право требовать максимального удовлетворения своих требований и ожиданий. Хорошо, если они четко сформулировали (желательно в письменном виде) все свои требования и высказали свои ожидания. Даже если это случилось, очень скоро окажется, что часть не была высказана или была вами неправильно понята. Будут озвучены новые требования и ожидания. И, скорее всего, они будут озвучены уже через какое‑то время недовольным руководителем в виде: «Как вы могли…», или «Вы должны были…», или «Вы это сами должны были понимать». При этом причиной недовольства чаще всего служит несоответствие именно невысказанным или нечетко сформулированным требованиям и ожиданиям.

Я часто выступал в роли своеобразного «посредника» между генеральным директором (зачастую собственником) и директором по сбыту (или руководителем отдела продаж). Чаще всего мне ставили задачу «решить, как замотивировать» или «научить» директора по сбыту, чтобы он выполнял то, что от него требуется. И «то, что требуется» в лучшем случае определялось пространной должностной инструкцией, а в худшем – несколькими отвлеченными фразами.

Несколько раз я проводил простой эксперимент: вместе с директором по сбыту и отдельно, вместе с генеральным, мы составляли список того, что требуется выполнять директору по сбыту Списки ни разу не совпали даже наполовину Когда у моего подопечного была написанная должностная инструкция, причем реальная, а не скопированная из какого‑либо справочника, я просил подробно объяснить, что нужно делать по первым трем пунктам из перечня должностных обязанностей. Объяснения директора по сбыту и генерального также совпадали в лучшем случае наполовину. И последний из моих экспериментов: я просил генерального директора кратко описать, каким он/она видят рабочий день и рабочую неделю директора по сбыту. И сравнивал с реальным рабочим днем и неделей, описанным в еженедельнике или с помощью фотографии рабочего дня. Совпадений было еще меньше.

Кстати, когда мы с помощью нескольких обсуждений и совместного планирования достигали одинакового понимания задач и ожиданий, большая часть проблем решалась даже без изменений системы стимулирования или обучения.

При этом посмею обратить ваше внимание на одно очень интересное наблюдение: несмотря на разные отрасли, разные компании, разные списки того, что требовалось и ожидалось от директора по сбыту, было в них кое‑что общее. Причем, как ни странно, именно это общее не выполнялось и служило причиной недовольства генерального или собственника. И, что еще более странно, именно это общее реже всего высказывалось генеральным и собственником в качестве требований и задач. Но ожидалось. Требования, касающиеся специфики конкретного бизнеса, конкретных целей, прописывались или высказывались. Верю, что вам эти требования тоже пропишут или о них расскажут. А вот об ожиданиях приходится догадываться. Читать мысли собственника или генерального руководителя… Хотите научиться читать их мысли? Это достаточно просто.

Давайте постараемся сейчас вместе определить, каковы же ожидания вашего вышестоящего руководства. Начнем с ожиданий собственника.

Представьте себе, что вы собственник. Что чувствуете? Что у вас много денег? Очень хорошо. И где они? Правильно, вложены в бизнес. Присутствуют там в виде оборудования, материалов, готовой продукции, оборотных средств… Представляете – у вас много денег, но все они там, в бизнесе! Какое возникает самое первое желание? Все забрать? Не так‑то просто. К тому же вы их зачем‑то туда вложили.

Припоминаете, зачем? Правильно, чтобы зарабатывать. Чтобы ваши деньги работали и приносили дополнительные деньги. Как работали? Постоянно принося прибыли и повышая стоимость бизнеса. Как для этого должны работать ваши деньги?

За эти деньги можно покупать что‑то, что можно продать дороже. Продать, получив объем продаж или выручку больше, чем было затрачено. Может быть, продать, переработав или что‑то изменив/добавив. Можно купить за эти деньги также все необходимое оборудование, которое будет использоваться для изменения/добавления/продажи дороже. Можно заплатить людям, которые это будут делать. «Это» означает «зарабатывать вам деньги». Но, естественно, все затраты должны быть ниже, чем объем продаж или суммарная выручка. Все‑все‑все затраты. Для этого вам важно, чтобы объемы продаж были больше. Причем значительно, чтобы не беспокоиться. А затраты оказались ниже. Причем, если разница между затратами и выручкой будет больше, вы и заработаете на свои вложенные деньги больше.

Теперь какие желания возникают? Оперативно знать, что вы зарабатываете. И что теряете. Знать, что творится с вашими деньгами, и быть уверенным в том, что они работают и приносят результат. И не просто результат, а самый большой, который могут принести. При этом, конечно, гарантированный результат, а уж если и рисковать, то чтобы было ради чего! Поэтому вам очень важно знать, что все люди, которые имеют хоть какое‑то отношение к вашим деньгам, понимают, что они делают, имеют правильные цели, планы, задачи, умеют достигать этих целей, заинтересованы в преумножении ваших денег, не злоупотребляют, затраты производят минимальные, а продажи максимально возможные. Идиллия…

На практике обычно все не так радужно. Поэтому вы хотите, чтобы к вашим деньгам имели отношение только те, кому вы доверяете.

Никому настолько не доверяете? Есть желание, чтобы все решения по любым более ли менее крупным расходам принимали именно вы? Боритесь с этим желанием – вы очень сильно затормозите свой бизнес, да и времени потратите массу. Хотя многие собственники такое желание и не смогли побороть. Довериться сотрудникам компании все‑таки придется. Пусть и контролируя их действия и результаты. Кому будете доверять? Тому, кто своими мыслями, действиями, решениями, поступками похож на вас. И наоборот, если кто‑то безразличен к тому, сколько вы заработаете, допускает даже мысль об увеличении затрат или снижении выручки, – это враг, которому вы не будете доверять, к любому слову или действию которого станете относиться настороженно. А при удобном случае постараетесь избавиться от такого человека.

Мы упомянули также о стоимости бизнеса и росте стоимости бизнеса. Вы вполне можете подумывать о том, чтобы бизнес когда‑нибудь продать. Продать подороже. Поэтому, кроме каких‑либо действий и затрат, которые сразу принесут вам прибыль, вы можете также допустить действия и затраты, которые обеспечат дополнительную известность компании, привлекательность для клиентов, партнеров, инвесторов, что позволит повышать стоимость.

Кстати, кроме денег, в шкуре собственника вы должны были ощутить еще и ответственность. Полную, не ограниченную ничем и не подстраховываемую никем ответственность за все действия, совершенные и совершаемые подчиненными. Что бы они ни сделали или не сделали, это каким‑то образом отразится на ваших деньгах. Они что‑то осуществили. Если это привело к хорошим последствиям – к преумножению ваших денег, прибыли и повышению стоимости бизнеса, добившиеся этого в любом случае получат меньше, чем вы. Даже если их выплаты жестко привязаны к вашим результатам, они все равно получат часть. Поэтому и заинтересованы вы будете всегда больше, чем они. Но есть и оборотная сторона. Если то, что они сделали, привело к негативным последствиям, т. е. потерям, они никогда не потеряют столько же, сколько и вы. Пусть даже и отвечают за совершаемое на словах, и их даже можно наказать и что‑то высчитать, они потеряют намного меньше чем вы. Они могут переложить свою ответственность на кого‑то еще, выкрутиться, а вы потеряли свои деньги…

Систематизируем все, что вы только что чувствовали и обдумывали, в табл. 1.1. Заодно и внесем некоторые дополнения – ведь собственники тоже люди…

Таблица 1.1. Что необходимо учитывать в работе с собственником

Запомнили? Постарайтесь постоянно помнить содержимое этой таблицы.

Если вам нужно, чтобы собственник вас услышал, понял, согласился, одобрил, вынес решение, утвердил план или бюджет, поддержал инициативу, принял предложение, учитывайте ожидания собственника. Думайте как собственник. Старайтесь принимать решения как собственник. Учитесь говорить на языке собственника. Говорите о том, о чем думает собственник, о том, что важно для него, думайте о том, каковы могут быть последствия и результаты любого вашего действия или предложения для собственника…

И будет вам счастье!

Теперь посмотрим на ожидания наемного генерального директора.

Когда мы с вами обсуждали ожидания собственника, предполагалось, что он непосредственно участвует в управлении бизнесом (реалии России и других стран бывшего Союза). Если собственник еще и генеральный директор, дополните описанное выше тем, что мы сейчас обсудим касательно генерального директора. Если собственник или собственники сами не участвуют активно в управлении бизнесом, значит, в первую очередь учитывайте требования и ожидания генерального.

Кстати, интересное наблюдение: чем больше дистанцируются собственники (например, если речь идет об акционерном обществе с достаточно большим количеством акционеров и отсутствием 2–3 крупных пакетов выше 25 %) от управления, тем более влиятельно для бизнеса мышление генерального директора, а не собственника, и тем более важно то, что важно для генерального директора. Учитывайте это в своей работе.

Итак, представьте себе, что вы – наемный генеральный директор. Над вами – собственник. Со всеми теми ожиданиями, которые были описаны ранее (впрочем, далеко не все наемные генеральные директора понимают их, и очень немногие им соответствуют).

При этом поймите, что, поскольку собственник несет полную ответственность за все действия подчиненных, в первую очередь – финансовую, для него бизнес контрастен. Для собственника важно не то, что говорится, а то, что есть на самом деле. Для него важны не причины, объяснения, а результаты. Их наличие или отсутствие. Или‑или. Контраст. Белое или черное. Любые полутона и оттенки начинаются только тогда, когда есть результат. Когда его нет, ваши объяснения ничем не помогут. Собственника не устраивают и не интересуют объяснения. Результат либо есть, либо нет. И в этом строгая правда бизнеса. Лучший учитель, который научит понимать правду бизнеса, – электрический ток. Можно долго объяснять, оправдываться, но если вы взялись за оголенный провод под напряжением, вас ударит током. И электрический ток всегда справедлив. Кстати, на него никто не обижается.

Поскольку бизнес контрастен для собственника, а нам нужно, чтобы все имели мышление как у собственника, нужно соблюдать такую же или подобную контрастность на всех уровнях управления.

Политические игры вместо контрастности возникают в случае дистанцирования собственника или неспособности такой контрастный подход внедрить во всей вертикали управления.

Таким образом, для вас как наемного генерального директора в первую очередь важны те результаты, которые значимы и для собственника. Если собственник поставил четкие формализованные цели и планы по конкретным показателям, тогда вам прежде всего следует выполнить эти планы. И поддерживать возможность выполнять их в будущем. Если четких формализованных целей не было, все равно для вас принципиально значимы результаты, т. е. сумма прибыли. Также может быть важен и объем продаж, но прежде всего сумма прибыли и поддержание способности давать такую же и бо́льшую сумму в дальнейшем. Между генеральным директором и директором по сбыту достаточно часто возникает непонимание на почве того, что директору по сбыту определяют планы продаж, а потом требуют снижения затрат, в том числе на продвижение, уменьшения скидок, повышения цен. Директор по сбыту считает, что перечисленные требования противоречат поставленным целям и даже мешают их выполнению.

При этом наметить цели по прибыли директору по сбыту вроде бы нельзя, ведь он не влияет на закупки, на накладные расходы… Это непонимание легко снимается с помощью использования системы сбалансированных показателей или хотя бы применения многовекторных целей – таких, которые ставятся сразу по нескольким важным показателям. Если эти показатели увязываются между собой (например, объем продаж, средняя скидка, средняя отсрочка платежа и т. д.), директор по сбыту начинает понимать, что планы продаж росли из‑за снижения средней цены продажи и активной раздачи скидок и представления отсрочек. Ведь собственнику‑то нужно зарабатывать. Причем не меньше, а больше…

Что еще важно для генерального директора кроме того, чтобы директор по сбыту выполнял и перевыполнял план продаж? Надо, чтобы была экономия бюджета и чтобы снижались затраты (в абсолютном или хотя бы относительном выражении). Помните ожидания собственника?

Как любому человеку, генеральному директору, тем более с учетом его постоянной занятости, важно, чтобы его непосредственные подчиненные требовали как можно меньше его времени на принятие решений, решение проблем и конфликтные ситуации, выслушивание, объяснение, контроль и перепроверку… Ему важно, чтобы подчиненные понимали, что задачи, цели, планы не обсуждаются; обсуждаются только способы их выполнения (и иногда требуемые ресурсы). Ведь задача поставлена собственником, и генеральный директор должен ее выполнить силами своих подчиненных. А не убеждать тех, что задача реальна и ее нужно реализовывать. Каждая минута обсуждения, споров, убеждения – напрасная, с точки зрения генерального, трата времени и сил. Естественно, генеральному директору хочется, чтобы подчиненные достигали поставленных задач с наименьшим сопротивлением и с наименьшим вмешательством самого генерального.

Генеральному директору очень важна отчетность – те отчеты, которые регулярно (и без опозданий, а главное, без напоминаний) составляются непосредственными подчиненными, в том числе и директором по сбыту (по утвержденной форме или в произвольной, если форма не была утверждена). Также ожидаются идеи, предложения, инициативы, но только в рамках поставленных целей и значимых показателей. Возможные показатели описаны и перечислены в главе 2 и главе 4 этой книги.

Если инициатива проявляется во второстепенном направлении, или непонятно, как эта идея отразится на важных показателях, генеральный директор считает, что ресурсы (в том числе оплаченное время непосредственного подчиненного) растрачиваются нецелесообразно. И правильно считает. А если нет, объясните ему, как именно ваше предложение или инициатива поможет повысить прибыль, объемы продаж, снизить затраты.

Остановлюсь еще раз на обеспечении, поддержании, развитии способности бизнеса зарабатывать прибыль в дальнейшем. Генеральный директор понимает: чтобы компания была отлаженным механизмом зарабатывания прибыли для собственника, в первую очередь необходимы.

• работающая стратегия (правильный выбор наиболее перспективных и выгодных ниш, целевых групп, конкурентных преимуществ);

• сильный известный бренд, известность и хороший имидж компании и ее продукции на рынке;

• качественный маркетинг;

• качественный товар и сервис (удовлетворенность клиента);

система управления продажами, в которой выполняются все планы и задачи;

сильные менеджеры по продажам;

система закупок и логистики, в которой минимизированы сроки и оптимизированы затраты, а также нет сбоев;

• оптимальная система управления денежными потоками, снижение дебиторской и повышение (и удешевление) кредиторской задолженности.

Поэтому перечисленные пункты как темы разговора, предложения и направление приложения инициативы для генерального директора тоже актуальны.

Если вам важно донести до генерального директора (или до собственника) какую‑то мысль, добиться того, чтобы с вами согласились, научитесь продавать. Я, конечно, понимаю, что раз вы управляете сбытом в компании, значит, раньше наверняка и сами продавали. Понимаю, что невежественно считать, будто директор по сбыту занимается продажами. Но еще более невежественно считать, что он не занимается продажами. Тем более полагать, будто он не продает ничего лично.

Знание техники продажи и владение навыками продаж для директора по сбыту еще более жизненно важно, чем владение концепцией Balanced Scorecard или умение работать с персоналом.

Директор по сбыту продает ежедневно! Каждый раз, когда пытается что‑либо утвердить, согласовать, получить одобрение, собрать на совещание, внедрить что‑либо новое, убедить в правильности решения или предложения. Только продаем мы не картошку или автомобили, на каждом шагу своей работы мы продаем идеи и решения.

О том, как «продать» себя и свои мысли руководству и коллективу, я постарался написать ниже.

 

1.2. Как продать себя коллективу?

– Дяденька, дяденька, купите кирпич!

– Мальчик, отстань, я же у тебя вчера уже купил один кирпич!

– А я вам самочку принес, для пары…

Народный анекдот

 

Вас обманули! Вам дали гораздо лучший мех! Это – шанхайский барс!

И. Ильф и Е. Петров. «Двенадцать стульев»

 

Если вас смущает слово «продать», и для вас оно несет какой‑то негативный оттенок, пожалуйста, закройте книгу, отложите ее, подумайте, почему вы так воспринимаете это слово, раскрасьте его в позитив. И только после этого продолжайте читать.

Если слово «продать» вас не смущает, продолжайте читать.

Прежде всего продайте себя руководству. В этом случае у вас будет гораздо больше рычагов для управления коллективом, будут авторитет, поддержка, формальная власть.

Для успешной «продажи» чего‑либо руководителю нужно понять, что все руководители (на всех уровнях) в бизнесе ежедневно принимают инвестиционные решения. Да, ежедневно, принимая решение о том, что мы делаем, на что тратим свое время и время подчиненных, на что расходуем деньги и другие ресурсы, мы фактически принимаем именно инвестиционные решения. Мы постоянно решаем, на что потратим (или во что инвестируем) ресурсы компании. Для того чтобы быть уверенными в правильности наших решений с точки зрения бизнеса, необходимо сравнивать выгоды от прилагаемых усилий и затраты, требуемые для получения этих выгод.

Для того чтобы «продать» идею, например вашему шефу, нужно понять, что, оценивая ваше предложение, он принимает инвестиционное решение. Покажите ему, что требуется «инвестировать» и что он и компания получат в качестве возврата (естественно, я имею в виду не только финансовый результат, но и то, что обеспечит или будет развивать способность бизнеса зарабатывать в будущем). Исключением могут быть разве что чрезвычайно эмоциональные руководители или руководители некоторых некоммерческих организаций.

Помогите ему увидеть перевес возврата над инвестициями. Покажите, насколько рискованна будет эта инвестиция и как минимизировать риск. И запомните, если вы предлагаете какие‑то действия, мероприятия – вы говорите о затратах. Какими бы оптимальными и скромными они ни были, руководителю они покажутся слишком высокими. Любой руководитель хочет минимизировать затраты. В то же время, когда нам очень нравится какая‑нибудь вещь, мы уговариваем себя и покупаем ее даже тогда, когда она стоит по нашим меркам очень дорого… Вывод? Сделайте так, чтобы руководитель увидел вначале все выгоды предложения, все, что поможет предложению понравиться. И только тогда, когда руководитель захочет вкусить плодов решения, можно выкладывать свое предложение и объяснять, что требуется для его реализации, – т. е. называть цену того, что он хочет. Если вы преуспели в первой части, то вторая часть предложения покажется не столь страшной и решение будет принято.

Напомню также: чтобы продать что‑либо, нужно вначале завоевать доверие и понравиться самому. А для этого просмотрите еще раз, кому доверяет собственник (следовательно, и его «наместник» – генеральный директор) и что для них важно. Выучите их «язык». Подумайте, о чем стоит говорить (о возможностях, результатах и пути их достижения), а о чем не стоит (о своих проблемах, о затратах). Научитесь им продавать, аргументировать, умело справляться с их возражениями.

Замечу, что руководители, которым вы что‑либо говорите, умны и восприимчивы к возможностям. Иначе они не смогли бы оказаться на позиции вашего руководителя. Поэтому, даже если с первого раза вы не смогли донести какую‑то важную мысль до руководителя, попробуйте еще и еще. Максимум с третьего захода у вас должно получиться, если, конечно, мысль разумная и стоящая. Как минимум, руководитель поймет, что поскольку вы пришли с тем же вопросом во второй и третий раз, значит нужно, хотя бы, обратить внимание на то, что вы предлагаете.

Еще один совет: придайте решению положительную эмоциональную окраску. Пусть руководитель принимает решение не просто на основании голых цифр – ваших расчетов рентабельности. Сделайте так, чтобы предложение ему нравилось, чтобы оно было правильным, патриотичным, честным, благородным решением мудрого руководителя. Пусть и само принятие решения, и решение будут для него приятными.

Американцы говорят: «Мало быть хорошим парнем, нужно, чтобы об этом знали другие…» А нам всем известно другое: абсолютно бездарную идею можно оформить так, что все будут от нее в восторге и с удовольствием поддержат. В то же время самую гениальную идею можно загубить плохим ее представлением другим. Для того чтобы добиваться своего, необходимо еще научиться технике презентации, причем как устной, так и технике составления отчетов, письменных предложений и другой документации.

Как убедить человека в своей правоте и оптимальности нашего предложения? Никак! Это невозможно по той простой причине, что есть две категории мнений: «мое» и «неправильное». По любому поводу у нас существует своя точка зрения, и мы готовы спорить с высказанной, хотя бы про себя. Особенность людей такова, что не спорим мы только сами с собой По крайней мере, если не страдаем раздвоением личности. Поэтому единственный способ убедить человека в чем‑либо – помочь ему самому принять такое решение, предложить это как его идею. Если для вас важно само решение и вы не сильно претендуете на авторство, дайте каждому почувствовать, что это его решение, его идея. И пусть он убеждает вас…

На любом семинаре вам расскажут, что существует пять этапов продажи.

1. Установление контакта.

2. Сбор информации, разведка.

3. Презентация предложения.

4. Работа с возражениями.

5. Завершение продажи.

В продаже идеи вашему боссу должно быть тоже пять этапов, причем в той же последовательности. Не вдаваясь в подробности, хочу обратить внимание, что вначале вы изучаете клиента – босса, или коллегу, или подчиненного и только потом предлагаете то, что ему именно сейчас нужно…

В технике продажи существует масса других премудростей. Ими стоит овладеть, если вы хотите научиться добиваться в работе своих целей и убеждать людей. Или вспомнить, если вы ими пользовались, когда сами продавали. Таким образом, тренинг по технике продажи может вполне быть и вашим, а не только тренингом для торгового персонала (менеджеров по продажам) вашей компании. Овладев новыми принципами и методиками работы, вы легко избавитесь от многих проблем, которые возникают сегодня. Кроме того, вам гораздо легче будет даваться внедрение изменений в компании, если вы захотите что‑либо перестроить или построить в компании.

Как минимум внедрите основной принцип маркетинга и продажи.

Помните: «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой»? Забудьте! Запомните и используйте основной маркетинговый принцип, который гласит: «Поступай с другими так, как они хотят, чтобы с ними поступали…»

Дейл Карнеги очень хорошо проиллюстрировал этот принцип великолепным примером:

Мне нравится земляника со сливками. А рыбе, почему‑то, нравятся червяки. Если я иду на рыбалку и хочу поймать рыбу, я беру с собой не землянику со сливками, а червяков.

Итак, прежде чем предложить генеральному директору или собственнику что‑либо изменить в компании и чего‑либо добиваться, начните свой путь с того, что почувствуйте себя продавцом. Поймите свой «товар» – то, что хотите «вложить в голову» собеседнику, и свои цели. Поймите своего внутреннего клиента. Предложите то, что ему нужно. Помогите ему принять правильное решение. И пожинайте плоды ваших усилий…

Для того чтобы описанная техника продажи применялась к месту, позвольте уточнить, что же надо делать, если ставятся нереальные цели. Прежде всего, следует понять: нереальных целей не бывает (см. главу 4). Нет ничего невозможного, вопрос только в цене и ресурсах. Поэтому и генеральный директор ожидает, что вы никогда не будете спорить с поставленной задачей или сомневаться в ее реалистичности, а станете искать способы ее выполнения. И если требуется, просить помощи и дополнительных ресурсов.

Кстати, когда будете просить ресурсы, учтите еще один важный момент. Сколько нужно просить денег на мероприятие, чтобы получить $1000? Во всяком случае, не $1000, а гораздо больше. Не забывайте, что все мы любим торговаться. И руководитель не исключение из правил. Доставьте ему удовольствие, уступив немножечко в «цене».

Абсолютно те же принципы и технологии продажи мы будем использовать и для продажи коллективу. Прежде всего, давайте попытаемся понять, что важно для ваших подчиненных в тот момент, когда у них появились вы, о чем могут думать и что могут чувствовать ваши подчиненные в этот момент. Это зависит от обстоятельств, в которых вы оказались. Есть следующие основные варианты.

1. Ваш предшественник стал генеральным директором или первым замом.

2. Ваш предшественник был очень успешен и «вырос» – ушел в другую компанию.

3. Ваш предшественник не справлялся и был уволен.

4. До вас было много предшественников, которые не справлялись со своими обязанностями.

Рассмотрим каждый из вариантов.

 

Таблица 1.2. Варианты ситуации в подразделении

Вот что стоит сделать в каждой из описанных ситуаций.

 

1. Ваш предшественник стал генеральным директором или первым замом.

До начала работы четко очертите ваш круг полномочий и ситуации, в которых вышестоящее руководство может вмешиваться в вашу работу. Важно выслушать видение, идеи, планы предшественника, чтобы понять, чего от него ожидать. Приходите к предшественнику за советами, но принимайте решения сами. Не ссылайтесь на авторитет предшественника, завоюйте свой авторитет с помощью нескольких ярких результатов в первую неделю и месяц. Помните, что люди привыкли работать с вашим предшественником, он уважаем, а вам еще нужно авторитет завоевать. Коллектив вас примет, только если вы продемонстрируете больший профессионализм и более сильную харизму, чем у предшественника. Также можете воспользоваться приемами позиционной/управленческой борьбы, описанными Владимиром Тарасовым. Подготовьте и презентуйте ваш план действий, обсудите его с подчиненными. Для вас очень важно вовлечь их в процесс разработки и принятия этого плана, у них должно быть чувство причастности, они должны считать этот план своим, тогда они не станут сопротивляться его внедрению. Строго следуйте плану, не реагируйте на «статусные войны» подчиненных, направляйте их энергию на достижение результатов. Поставьте совместно с подчиненными более амбициозные цели и разработайте под них смелые планы.

 

2. Ваш предшественник был очень успешен и «вырос» – ушел в другую компанию.

Узнайте у вышестоящего руководителя его отношение к случившемуся, станьте «на его сторону баррикады». Проговорите с вышестоящим руководством и с подчиненными те риски, которые описаны в таблице. Старайтесь создавать максимально прозрачную и доверительную атмосферу. Гарантируйте, что кадровых изменений не будет. Покажите, почему с вами лучше, чем с предшественником. Поставьте совместно с руководством и подчиненными более амбициозные цели и разработайте под них смелые планы.

 

3. Ваш предшественник не справлялся и был уволен.

Проясните все требования и ожидания, зафиксируйте все цели и планы на бумаге. Согласуйте с руководством план действий. При разработке плана поинтересуйтесь мнением каждого подчиненного (в отдельности). Но план действий обязательно подайте от своего имени. Демонстрируйте уверенность. Старайтесь в манере говорить, готовить документы, одеваться и т. п. максимально отличаться от предшественника. Старайтесь создавать атмосферу четкости, контрастности, возможно даже жесткости. Покажите, что вы ориентированы на результат, а не на личности и отношения. Поставьте совместно с руководством более амбициозные цели и разработайте вместе с подчиненными план их достижения.

 

4. До вас было много предшественников, которые не справлялись со своими обязанностями.

Прежде всего покажите самостоятельно хорошие результаты в первые же дни (результаты своих продаж, решение сложной проблемы, возврат клиента, решение давнего вопроса с другим подразделением). После чего (и только после!) сделайте все, что описано в пункте 3. Но более жестко и контрастно.

 

Поскольку в первые же дни вы должны завоевать авторитет и доверие, вам нужно получить и продемонстрировать быстрые результаты. Что и как можно сделать, описано в разделе «Программа “30 дней” и первые результаты». До этого проведите анализ своих сильных и слабых сторон. Продумайте, что не стоит демонстрировать (слабые стороны), т. е. чего избегать в первые недели и как себя контролировать, а что, наоборот, нужно использовать. Например, если вы профи в технике продажи – покажите себя; если вы способны обучать – научите одного из подчиненных и продемонстрируйте всем его результаты; если вы знаете что‑то такое, что может быть им полезно, поделитесь своим знанием.

Кстати, напомню, что все подчиненные ожидают от вас четкости и определенности. Поэтому не начинайте работу без определенных, формализованных, записанных на бумаге целей, задач и предварительных планов их достижения. Старайтесь четко формулировать свои мысли, требования; когда это возможно, формулируйте их предварительно или параллельно на бумаге. Жестко контролируйте достижения и выполняйте все свои обещания. Авторитет пунктуальности и четкости можно завоевать в мелочах (пунктуальность во времени, документирование, дословное цитирование формулировок, нереагирование на «объяснения и оправдания» и политические игры).

Изначально в работе с подчиненными нужно понять одну простую истину: не ожидайте, что у них ваш уровень понимания, знаний, мотивированности… Если бы это было так, они были бы не подчиненными, а вашими конкурентами. Поэтому ожидания по отношению к подчиненным лучше пусть будут заниженными, а вот требования – повышенными. Это ни в коем случае не означает недооценку или неуважение подчиненных. Просто не удивляйтесь, если им придется объяснять то, что, на ваш взгляд, и так понятно, или что они поймут это по‑своему. Осознание подобного позволяет не иметь завышенные ожидания, не усложнять общение, снижать риск и легче находить инструментарий управления. И поможет адаптироваться к уровню подчиненных. Также старайтесь, чтобы основой работы с ними были терпение (принцип гомеопатии) и ориентация на результат (подход и мышление собственника). Кроме того, жесткая ориентация на результат, контрастный подход. Вам важен прежде всего результат, а не эмоции подчиненных или собственные эмоции. Помните? Победителей не судят. А неудачников не любят, и с ними не хотят иметь ничего общего. Даже если такой неудачник – «хороший парень». На всякий случай добавлю еще, что подчиненные ожидают от вас еще и уважения: уважения их личности, их мнения, их времени.

Прокомментирую фразу о терпении и принципе гомеопатии. В отличие от традиционных лекарственных препаратов, гомеопатические содержат ничтожно малые количества действующих веществ. Но принимаются достаточно длительное время, пока не накопятся в организме в нужном количестве и не дадут эффект. То же самое с персоналом. Зачастую бывает трудно добиться от людей быстрого эффекта, скорых изменений в работе. В их «организме» должна «накопиться» в нужном количестве работа с ними, после чего произойдут изменения. Кроме терпения важна настойчивость, тогда терпение не превращается в пассивное ожидание. Настойчивость необходима по причине эффекта сложного процента (накопления) или J‑кривой. Посмотрите на показанную ниже таблицу и иллюстрирующий ее график.

Рис. 1.1

 

Прежде чем прокомментирую таблицу и график, напомню историю об изобретателе шахматной игры. Самый богатый падишах мира решил наградить изобретателя и спросил, какую награду он хочет получить. Тот попросил положить на каждую клеточку шахматной доски зерна пшеницы. На первую клеточку – одно зерно, на вторую – два, на третью – четыре и так далее, каждый раз удваивая количество зерен. У самого богатого в мире падишаха не нашлось столько золота, чтобы купить нужное количество зерен.

Маленькое, но важное дополнение к продаже себя руководству и подчиненным: не забудьте также продать себя коллегам – руководителям других функциональных подразделений компании. Но об этом – далее.

А теперь – комментарий к таблице. Если вы возьмете $1, удвоите его за год, потом удвоите то, что у вас получилось, и так далее в течение 20 лет, то через 20 лет у вас будет… более $500 000!!! Причем основной прирост вы увидите в последние годы. В работе с персоналом, внедрении любых решений происходит такой же эффект: вначале вы «раскручиваете» маховик, а потом он вдруг начинает давать ощутимый результат. Интересно, что очень многим руководителям просто не хватает настойчивости и терпения, чтобы увидеть результаты.

А напоследок – ответ на вопрос: «Как действовать, если вы уже длительное время работаете на позиции директора по сбыту и поняли, что допустили массу ошибок в работе с подчиненными, руководством и коллегами?» Проанализируйте, что именно не сделали, и начинайте делать с сегодняшнего дня. У вас все получится, просто придется потратить немножко больше времени и сил.

После проработки раздела ответьте на вопросы экспресс‑теста.

А вообще, вспоминайте о следующем ответе и не унывайте даже в случае неудачи:

– Какая польза нашей фирме от вашей электрической игрушки? – сказал Карл Ортон, президент компании «Вестерн Юнион», Александру Грехему Беллу, предложившему все права на изобретенный им телефон за $100 000.

 

1.3. Программа «30 дней» и первые результаты

Если вам всучили лимон – сделайте из него лимонад!

Дейл Карнеги

 

Помните выражение «у вас не будет второго шанса произвести первое впечатление»? Я, конечно, не согласен, что это так, шанс есть всегда, но правда такова: от того, как вы зарекомендуете себя в первые дни и недели своей работы на позиции директора по сбыту, зависит, насколько легко вам будет работать в дальнейшем.

Рассмотрим первый месяц вашей работы. Ваши основные задачи на этот период:

1) завоевать доверие руководства, коллег, подчиненных;

2) завоевать авторитет у руководства, подчиненных и коллег;

3) разобраться в ситуации и научиться работать в этой системе;

4) спланировать действия и поставить четкие задачи перед собой и перед подчиненными;

5) внедрить первые изменения и получить первые результаты.

Посмотрим, что нужно сделать для выполнения каждой из перечисленных задач (табл. 1.3).

 

Таблица 1.3. Задачи первого месяца

А теперь – план работы на первый месяц (табл. 1.4).

 

Таблица 1.4. Программа «30 дней»

(План работы на первый месяц)

Планируйте в первый месяц ежедневную работу по 12–16 часов шесть дней в неделю. Желательно, чтобы она была незаметной, а видны были только результаты; постарайтесь анализ, подготовку, формулирование, набор документов делать дома, а на работу выходить как на сцену – с готовым сценарием и реквизитом в руках. И даже если вас никто не оценит, не поблагодарит, не похвалит, помните, что вы в первую очередь работаете не на них, а на себя. Даже если вы уйдете через 1–2 месяца из этой компании по какой‑либо причине, вам важно, чтобы за эти 1–2 месяца вы научились максимуму, которому могли научиться. Также важно, чтобы при продаже себя на работу в следующей компании вы смогли бы продемонстрировать четкие результаты (с конкретными цифрами), которых вы добились за время сотрудничества на каждом предыдущем месте. Причем именно результаты, важные для собственника и для генерального директора: рост прибыли и продаж, снижение затрат, развитие способности компании приносить прибыль в дальнейшем.

Теперь, после изучения и обдумывания программы «30 дней», перенесите записи конкретных действий в свой еженедельник – составьте таким образом свой рабочий план на месяц.