Все обучают продажам, все обучаются продажам.
Проводить корпоративные тренинги по продажам, так же как и направлять на
открытые тренинги по продажам – норма. Иногда они даже бывают результативны, бывают и не результативны. Чаще всего оценивают тренинги в категориях «нравится – не нравится». Как собственник бизнеса, например, я бы не стал вкладывать деньги в то, что просто «нравится» моим подчиненным. Я хочу вкладывать деньги в то, что принесет результаты. Прирост продаж. Поэтому и Вам, читатель, позвольте предложить четкий структурированный подход, который позволит превратить обучение отдела продаж в систему, которая гарантированно будет приносить прирост продаж и дополнительную прибыль. В некоторых случаях эта авторская система позволит обучаться меньше, а в некоторых случаях – просто с большей отдачей.
Начнем с главного: ПРИЦЕЛИМСЯ. Если не знать, чего хочешь, то и золотая рыбка не поможет. Так что прежде решаем: «Кого, чему и зачем учить?»
Любые продажи (объем продаж) зависят от 7 основных показателей:
Если мы хотим поднять продажи, мы должны поднять каждый из перечисленных показателей. И один из рычагов для этого – тренинг.
Тренинги по продажам стоит разделить на 3 вида, в зависимости от того, на какой из показателей они воздействуют:
Возможен, естественно, микс из этих тренингов, особенно вкусно и полезно сочетание 2 или 3 с 1 типом.
Только если ВСЕ перечисленные показатели растут, можно с уверенностью сказать, что тренинг результативен. Но это идеальный комплексный тренинг. Тренинг, на котором этому отделу продаж дали именно то, что нужно этому отделу продаж. РЕДКОСТЬ.
Кроме того, для того, чтобы каждый из показателей вырос, нужно не только провести тренинг, но и поставить перед сотрудниками отдела продаж более высокие цели по каждому из показателей. А после тренинга требовать достижения этих целей, и заинтересовать сотрудников в достижении. (см. статью «Цыплята по осени, или как обеспечить результативность тренинга»
Бывает, что тренинг не дает результаты, или не дает ощутимых для компании результатов. Даже если тренинг был достаточно сильным. Просто он был не того типа, направлен не на те цели, не на те изменения, которые нужны компании.
Например, в одной компании, продающей мебель, (не называю по соображениям конфиденциальности) провели тренинг третьего типа. Но при этом воронка продаж очень слабенькая, люди не владеют техниками, показатель №2 низкий, и даже незначительное улучшение показателя №5 не помогает существенно поднять объемы продаж;
В другой компании, продающей достаточно популярные бренды алкогольной продукции, провели тренинг второго типа. Но у сотрудников отдела продаж нет ни необходимости ни заинтересованности повышать объемы продаж. В этом случае они просто будут делать меньше усилий (снизят показатель №2, оставив тот же объем продаж за счет улучшения воронки (показатель №3).
В компании, продающей логистические (транспортные) услуги, провели тренинг второго типа. При этом, активные продажи не делаются, а входящих обращений от клиентов слишком мало, чтобы умения и технологии подтипа «в)» дали хороший прирост результата.
В достаточно известном банке провели тренинг первого типа. Но у продавцов нет ни технологий, ни знаний ни умений второго и третьего типа. Все их усилия очень быстро прекратятся, поскольку при массовых усилиях будет достигаться мизерный результат, что очень демотивирует.
Примеры реальные, причем, не называл компании и банк не только чтобы никого не обидеть, но и потому что такие ситуации вижу регулярно в самых разных бизнесах. Что, тренинг виноват (плохой) в том, что не было прироста результата? Инструмент не бывает виноват. Не бывает плохим или хорошим сам по себе. Вопрос, для чего он используется, и как. Какой инструмент лучше: лопата или молоток? А это смотря что Вам нужно сделать: яму выкопать или гвоздь забить. Причем, если гвоздь хотите забить в кирпичную стену, молоток, поможет, а если в бетонную или гипсокартонную?
Прежде чем проводить тренинг, нужно увидеть, с каким показателем из перечисленных проблема, какие показатели мы хотим улучшить, то есть, за счет каких именно показателей предполагается рост продаж. И поставить задачу (перед собой, подчиненными-продавцами и тренером) поднять конкретный показатель или показатели на столько-то единиц. После чего провести соответствующий тренинг (или серию тренингов) и измерить именно те показатели, на которые данный тренинг был направлен. Таким образом, оценка тренинга будет многовекторной. По тем векторам, на которые был направлен конкретный тренинг.
Конечно, на одном тренинге достаточно трудно совместить цели-задачи всех трех типов тренинга (разве что цели первого типа тренинга можно спокойно добавить ко второму или третьему, если тренер способен это сделать. Что бывает не часто! Да и стоимость такого хорошего тренинга будет раза в 3-5 выше обычного). Говорят, за тремя зайцами сразу погонишься – ни одного не поймаешьJ. Поэтому лучше всего проводить периодически (например, не реже раза в год) все три типа тренинга, или хотя бы второй и третий (совмещенные с первым). А не довольствоваться только одним (что может означать частичный результат, или даже его отсутствие).
Кстати, тренинг первого типа вполне может быть внешним (открытый тренинг, внешний тренер). Тренинг второго типа должен быть и внешним (тренинг проводит привлеченный тренер консультант, желательно в корпоративном формате, то есть специально подготовленный для конкретной группы конкретной компании, адаптированный тренинг), и внутренним (проводит внутренний штатный тренер компании). Внешним – потому что если работает только один (штатный) тренер, мы получаем лишь тот небольшой кусочек технологий, которым владеет штатный тренер. А при работе с внешним (а лучше разными внешними тренерами), получаем весь спектр существующих разнообразных инструментов и технологий. Один человек не может владеть всеми инструментами и технологиями, тем более корпоративный тренер, который по определению намного дешевле чем сильный внешний. А внутренний тренер хорошо поможет отработать, оттренировать полученные от внешнего технологии. С внешним это будет слишком дорого, да и не каждый тренер захочет тратить настолько много времени и усилий на одну компанию. А вот ассортиментный тренинг, по определению должен быть внутренним…
Мы с Вами рассмотрели 2 ножки табурета: внешнего тренера и внутреннего корпоративного штатного тренера. Но для устойчивости должна быть и третья ножка – обучение (коучинг) со стороны непосредственного руководителя. Это необходимо поскольку именно руководитель (в отличие от обоих тренеров) постоянно работает с подчиненным, оперативно отслеживает результативность, имеет власть и возможность реального влияния на сотрудника. Если все ставки делаются только на 2 ножки – нужны чудеса эквилибристики и балансировки – слишком рискованно. Если на одну – чаще всего все баланс бывает недолгим. Очень часто в такой ситуации все падает и рушится.
Таким образом, у нас получилось как минимум три действующих лица обучения, которые влияют на результативность/показатели продаж, и их прирост после тренинга, и также у нас получается уже не простая, одновекторная (одномерная) оценка результативности тренинга, а многовекторная, в которой:
Можно, также, выделять целых семь векторов (перечисленных выше), за счет которых мы повышаем продажи, и по которым можно оценивать как потребности в обучении, так и результативность тренинга. При таком подходе, также - в зависимости от того, какие показатели выросли после тренинга - можно определить, чему еще необходимо обучить персонал для увеличения продаж.
Другие статьи
Бориса Жалило:
Как построить систему контроля в компании?
Что делать, чтобы времени в сутках стало достаточно?
Техника продажи для менеджера по маркетингу
Блиц-интервью с Борисом Жалило: Руководитель компании может сам «поднять» своих продажников
Уважаемый гость!
Благодарим за визит на наш сайт жалило.рф!
В честь нашего знакомства мы дарим Вам подарок: сборник статей для руководителей и один из видео или аудиотренингов Бориса Жалило.
Ссылки для просмотра мы вышлем Вам сразу на указанную Вами электронную почту.
Будем рады встрече на тренингах Бориса Жалило!
Ваши,
Команда Solutions2b и Борис Жалило