июн

Маркетинговые инструменты обеспечения роста продаж и прибыли (роста бизнеса)

Позвольте замахнуться на святая святых… На маркетинг-микс, который мы все знаем с самой первой прочитанной книги по маркетингу, или с самого первого курса или семинара. Для чего бизнесу нужна маркетинговая функция? Для более успешного достижения своих целей краткосрочного и долгосрочного поддержания и роста продаж и прибыли. Причем, поскольку данная статья адресована руководителям, акцент хочется сделать именно на росте, поскольку обеспечение функционирования – задача исполнителей. А задача руководителя – развитие, рост. Поэтому в этой статье я постараюсь рассмотреть видение того, что и как маркетинг (маркетинговая функция, отдел маркетинга, функция «market getting» или сокращенно marketing) может (а может быть и должен) делать для обеспечения роста продаж и прибыли бизнеса. Мы с Вами постараемся структурировать задачи маркетинга, обеспечив фокусировку всех маркетинговых усилий на достижении роста продаж и прибыли. И ответим в очередной раз на классический вопрос: что важнее и кто важнее – маркетинг или продажи? Позиция, от которой я отталкиваюсь как собственник бизнеса и консультант и коуч, работающий, прежде всего, с собственниками бизнеса – продажи важнее, поскольку именно продажи приносят прибыль собственнику. Но маркетолог (директор по маркетингу) важнее продажника (директора по продажам), ЕСЛИ он думает не только о краткосрочных результатах (объеме продаж и прибыли), но и долгосрочных результатах (все тех же объеме продаж и прибыли). Хотя, в России и других странах бывшего Союза главный маркетолог в бизнесе обычно сам собственник, основатель, владелец бизнеса.

СФОКУСИРОВАННАЯ СИСТЕМА МАРКЕТИНГА

Итак, фокус на продажи. От каких факторов зависят продажи и какие факторы обеспечивают рост продаж, а значит, должны быть подконтрольны тому кто управляет функцией достижения долгосрочных И краткосрочных целей бизнеса (объем продаж и прибыль).

Позвольте представить Вам Новый Маркетинг Микс или Систему Маркетинга для Роста Продаж и Прибыли:

Цели и Планы;
Актив №1: Кому продаем?
Актив №2: Что продаем?
Актив №3: Кто продает?
Технологический комплекс №1: Как продаем?
Технологический комплекс №2: Почем продаем?
Технологический комплекс №3: С помощью чего продаем (обеспечение продаж)?

Начнем издалека.

Аксиома №1: Любая цель достижима.

Аксиома №2: Есть больше одного (множество) способов достижения цели.

Аксиома №3: Для достижения любой цели требуются ресурсы и технологии (способ использования/применения/потребления ресурсов для достижения цели). Ресурсами могут быть деньги (вложенный капитал, оборотные средства, бюджеты, в том числе рекламные), время, оборудование, ассортимент (количество товарных групп и позиций), запасы на складе, задействованные сотрудники (продажники), количество торговых точек, торговые площади, количество клиентов, количество контактов с клиентами (траффик, письма, звонки, встречи), количество сделок (чеков, счетов, контрактов, заявок…), количество усилий и т.д.

Аксиома №4: Для достижения цели, большей чем достигали ранее, нужно больше ресурсов ИЛИ другие технологии. Назовем эти альтернативы для простоты «ресурсный подход» - использование больше ресурсов и «технологический подход» - изменение технологии.

Наблюдение к Аксиоме №4: Почему-то большинство как руководителей так и сотрудников почему-то при постановке более высоких целей выбирают именно ресурсный подход (хотят, требуют, просят больше ресурсов). Нужно поднять продажи? Дайте больший рекламный бюджет, больше продажников, больше траффик или исходящих и входящих звонков, привлекайте больше клиентов, выходите в новые регионы, расширяйте ассортимент и т.д. Это просто более ЛЕНИВЫЙ вариант, просить всегда легче чем думать… Следствие этого – если ресурсов не дали, их не стало больше, или их количество уменьшилось, исполнители (а часто и руководители) считают это объективной причиной невыполнения или невозможности выполнения. Еще одно следствие – поскольку рост обычно достигается за счет ресурсного подхода (экстенсивно), то отдача от каждой дополнительной вложенной/задействованной единицы ресурса (она же рентабельность) падает. Но ничего «объективного» и «естественного» в этом нет - всего-то нужно ВНАЧАЛЕ задействовать технологический (интенсивный) подход, то есть найти способ получения большего результата из тех же ресурсов, но с помощью изменений в технологии, а уже ПОТОМ, если нужно, увеличивать количество ресурсов. В этом случае, отдача на дополнительную единицу ресурса будет не падать, а расти. То есть нужно вначале не количество продажников увеличивать, а средний объем продаж каждого, не количество клиентов увеличивать, а средний оборот по клиенту, не количество сделок, а среднюю сделку, не количество контактов (траффик), а показатель конверсии контактов (воронку продаж)…

1. ЦЕЛИ и ПЛАНЫ

Для развития бизнеса первичны более высокие цели. Высокие цели (если в них верят и всерьез ими занимаются) заставляют совершенствовать технологии работы (при использовании технологического подхода) и/или расти экстенсивно (при использовании ресурсного подхода – увеличивать количество ресурсов бизнеса).

Поэтому, прежде всего, главная маркетинговая функция – постановка и продажа (донесение до всех исполнителей) высоких целей. Не важно, выполняет эту функцию собственник, совет акционеров, генеральный директор или совет директоров, но это самая важная маркетинговая функция, от нее и именно от нее зависят те результаты, которые будут достигнуты бизнесом. И чем выше будет ставиться цель (до тех пока в нее верят и занимаются ее достижением), тем выше будут результаты бизнеса. Если данная функция «узурпирована» генеральным директором, маркетолог/отдел маркетинга ее все-равно обеспечивает: ищет внешние и внутренние возможности для роста, находит причины и поводы для постановки более высокой, амбициозной (в хорошем смысле) цели, аргументы для того, чтобы ее приняли и в нее поверили. Среди таких аргументов могут быть как внешние: возможности рынка, рост рынка и спроса, неохваченные регионы, сегменты, клиенты, слабости конкурентов, новые ниши для развития; бенчмарки – конкуренты или просто аналогичные/похожие бизнесы, которые растут быстрее или имеют бОльшие масштабы бизнеса, а значит, показывают куда и как расти, и доказывают, что такой рост/оборот/прибыль достижимы; так и внутренние: потенциал отдельных направлений, регионов, филиалов, сотрудников, товаров, подразделений, возможности повышения конкурентоспособности бизнеса.

Правда, просто постановка высокой цели, даже если в нее все поверят, сама по себе не гарантирует серьезного роста. Нужен еще план достижения этой цели. Цель – это то, чего нужно достичь, а план – как мы этого достигнем. Без плана непонятно «как именно наши мышки станут ёжиками». План описывает, кто, что, где, когда, как за счет чего и с помощью чего будет делать для достижения этой цели. Участвовать ли отделу маркетинга в разработке плана продаж? Возможно, после постановки цели такой план сможет разработать директор по продажам со своими подчиненными и с помощью аналитиков. Но если нет – для роста продаж разработка качественного плана продаж необходима, а значит, кто-то должен такую технологию внедрить и добиться качественного планирования. Тот, кто заинтересован в росте продаж и прибыли данного бизнеса. В каких-то случаях это Генеральный директор, в каких-то внешний консультант (мне приходилось это делать в нескольких компаниях), в каких-то – Директор по маркетингу…

Любой бизнес делается на 3 основных активах или ресурсах. В них вкладываются деньги и благодаря им зарабатываются деньги. Эти активы: клиенты, товар (все что продается – это товар, не важно, есть ли у этого товара материальная оболочка или это услуга без материальной оболочки), сотрудники (прежде всего продавцы и маркетологи – все, кто занимается продажами и управляет продажами). В предложенном Новом Маркетинг-Миксе для роста продаж мы с Вами обозначили эти факторы/инструменты вопросами «Кому продаем? Что продаем? Кто продает?». Чем сильнее эти активы – тем выше результаты у бизнеса. Чем слабее – тем ниже продажи. Чем сильнее активы – тем большего роста продаж и прибыли можно достичь, и тем легче выполнить план продаж. Следовательно, для достижения лучших результатов, роста продаж и прибыли, нужно эти активы а) оценивать; б) постоянно улучшать; в) отфильтровывать худшие либо улучшая их либо избавляясь и заменяя на лучшие; г) постоянно искать и привлекать более сильные.

2. КОМУ ПРОДАЁМ?

По активу «Клиенты» (ответ на вопрос кому продаем) как минимум необходимо обеспечить:

Сбор/хранение/наличие/обработку информации по каждому клиенту;
Наличие информации об объеме продаж и прибыли по каждому клиентским группам/по каждому клиенту; Наличие задач по каждому клиенту (делает руководитель каждого продажника, но внедрить и контролировать также может маркетинг);
Наличие понятия «целевой/ключевой/качественный/квалифицированный клиент», подсчет таких клиентов, увеличение их количества, привлечение большего количества и развития остальных клиентов до этого уровня; задачу и механизмы «укрупнения клиентов»; наличие механизма отсева «нецелевых» клиентов (долгосрочно нерентабельных, убыточных, «бизнес-террористов»);
Наличие задачи и механизмов постоянного привлечения новых (желательно квалифицированных) клиентов; Возможно, обеспечение отдела продаж «лидами» (информацией о потенциальных клиентах);
Наличие задачи и механизмов удержания и обеспечения лояльности активных клиентов; задачи и механизмов возврата ушедших/неактивных клиентов;
Наличие инструментов контроля/измерения удовлетворенности клиентов, усилий по повышению уровня удовлетворенности;
Наличие у отдела продаж информации о потребностях, требованиях, ожиданиях, пожеланиях клиентов, критериях принятия решения; внедрение подхода дифференцированных продаж;

3. ЧТО ПРОДАЁМ?

По активу «Товары» (ответ на вопрос, что продаем), как минимум, необходимо обеспечить:

Четкая структуризация товарных групп, понятная и для клиентов и для продажников; наличие информации по основным товарным группам и позициям (маркетинг-брифы, сейлз-брифы); наличие информационных материалов по основным товарным группам и позициям для клиентов;
Наличие информации по объему продаж и прибыли по каждой товарной группе и товару внутри группы; выделение категорий; наличие задач по каждой основной товарной группе/позиции; в том числе задач роста объема продаж и прибыли по каждой основной группе/позиции;
Наличие «комплектов», MML (минимальная обязательная/ожидаемая линейка), объединения (чаще сопутствующих) товаров для того, чтобы клиент покупал не одну позицию, а несколько, а продажнику было легче продавать не одну позицию а несколько;
Возможности и причины как для клиентов, так и для продажников покупать большее количество единиц товара;
Наличие задачи и механизма постоянного поиска новых потенциальных товаров для продажи (поиска поставщиков с новыми товарами, которые станут основными/приоритетными/растущими/прибыльными в будущем, и/или разработка новых товаров/услуг для собственного производства);
Наличие задачи и механизма повышения конкурентоспособности товаров/товарных групп/ассортимента; в том числе задачи измерения и улучшения качества товаров и услуг (лучшего соответствия запросам/критериям/пожеланиям/требованиям/ожиданиям ключевых клиентов); в том числе, наличие бенчмарков – ориентиров, с которыми можно сравнивать свой ассортимент, товары и сервис, к которым можно стремиться;
Наличие механизма фокусировки на приоритетных товарных группах и позициях и отсева, избавления от наименее выгодных и интересных товарных групп/позиций (нерентабельных или с рентабельностью ниже среднего, на последних стадиях жизненного цикла, с темпами роста, не соответствующими целям роста бизнеса);

4. КТО ПРОДАЁТ?

По активу «Сотрудники/Продавцы» (ответ на вопрос кто продает) как минимум нужно обеспечить:

Наличие информации по объему продаж и прибыли от каждого канала сбыта/торгового подразделения/продажника; выделение лучших продажников, среднего значения и тех, кто выше среднего; выделение категорий; наличие задач по каждому продажнику;
(Совместно с HR-отделом или силами HR-отдела) Наличие задачи и механизма постоянного поиска, притока, отбора сильных потенциальных сотрудников, обновление отряда продажников; наличие задачи и механизма постоянного отсева наиболее слабых продажников; наличие задачи и механизма повышения уровня результативности и эффективности каждого продажника, достижение постоянного роста;
Бенчмаркинг – наличие ориентиров на рынке (как конкурентов, так и просто похожих по отдельным критериям бизнесов), с которыми сотрудники компании (не только функции продаж) могут себя сравнивать, видеть к чему стремиться и в каком направлении развиваться;
Фокусировка продажников на приоритетных товарах и приоритетных клиентах;
Формирование во всей компании корпоративной культуры, поддерживающей рост продаж;
Заинтересованность всех, кто продает (как штатных продажников, так и других сотрудников контактной группы, и даже внештатных продажников – посредников) в реализации планов и задач и достижению целей, упоминаемых в предыдущих пунктах;
Успешное вовлечение во все вышеперечисленное внешних продажников из канала сбыта (посредников);

Если мы хотим расти экстенсивно/ресурсно, достаточно увеличивать количество перечисленных выше активов, стараясь, чтобы снижение отдачи от каждого актива шло медленнее темпов увеличения этих активов. Лучше, конечно, при этом еще и улучшать каждый из активов по приведенным выше пунктам (в этом случае в работе с активами мы используем уже не только ресурсный, но и технологический подход. По каждому из активов есть также свои ТЕХНОЛОГИИ работы. Так, по активу «Клиенты» мы выделили комплекс технологий «Как продаем?» или «Техники продажи», по активу «Товар» - комплекс технологий «Почем продаем?» или «Цена и условия», по активу «Сотрудники/Продажники» - комплекс технологий «С помощью чего продаем?» или «Обеспечение продаж».

5. КАК ПРОДАЁМ?

Что входит в «Как продаём?» или «Техники продажи». Как минимум нужно обеспечить:

Наличие в компании и пассивных (клиенты приходят и звонят по рекламе или благодаря месторасположению, по рекомендациям и по привычке делают повторные заказы) и активных продаж, отдельных (растущих) планов по ним;
Наличие в компании активных и пассивных продаж как существующим старым (постоянным) клиентам, так и новым, наличие отдельных (растущих) планов по работе со старыми и новыми клиентами; наличие планов/нормативов по количеству контактов со старыми и новыми клиентами (как первичных контактов, так и, в случае релевантности, контактов на каждой ступени цикла продажи);
Внедрение и поддержание культуры активных продаж, консультационных продаж, культуры ориентации на результат в продажах, культуры успешных продаж;
Наличие у продажников технологий/инструментария работы на каждом этапе цикла продаж, в том числе алгоритмов, форм, скриптов, текстовых/аудио/видео эталонов по каждой из задач в процессе продажи (холодный исходящий и холодный входящий контакт; повторный контакт; формирование внимания, интереса, эмоционального контакта, доверия; выявление ситуации и проблем клиента, актуализированных и непроявленных потребностей, требований, ожиданий, пожеланий, критериев, особенностей мотивации и поведения; предложения, аргументации, презентации компании и товара, в том числе дополнительных товарных групп и позиций, большего количества единиц и более дорогих/прибыльных альтернатив, аргументации цены, условий, срочности покупки; предвосхищения и преодоления возражения; работы с жалобами, рекламациями, конфликтами), а также формирование умения и мастерства применения данного инструментария, контроль за его применением, совершенствование инструментария;
Наличие маркетинговых вспомогательных инструментов для повышения средней суммы сделки (в том числе увеличения количества позиций в сделке, увеличения количества единиц товара в сделке, увеличения доли более дорогого/прибыльного товара в сделке) и улучшения воронки продаж (показателя конверсии);
(Вместе с HR-функцией) Наличие задач и механизмов профессионального и личностного совершенствования сотрудников; в том числе наличие механизмов бенчмаркинга (сравнение своих техник продажи с конкурентами и подобными компаниями); повышение конкурентоспособности компании за счет усиления технологий продажи;
Успешное вовлечение во все вышеперечисленное внешних продажников из канала сбыта (посредников);

6. ПОЧЁМ ПРОДАЁМ?

В рамках технологического комплекса «Почем продаем?» или «Цена и условия», как минимум, нужно обеспечить:

Механизм мониторинга и наличие информации о рентабельности каждого из активов; наличие задачи и механизмов повышения рентабельности за счет внешних возможностей (другие поставщики или улучшение условий по текущим поставщикам), а также внутренних возможностей (повышение цены и снижение суммы предоставленных скидок; изменение товара/услуги, изменение технологии изготовления и донесения товара до рынка);
Наличие информации о чувствительности клиентских групп/категорий к цене, ценовой эластичности, по основным категориям/группам/позициям товаров и услуг;
Формирование цен и других условий по всему ассортименту и всем клиентским группам (в том числе политика ценообразования, механизмы скидок и дифференциации цен, условия оплаты, политика работы с дебиторской задолженностью, условия отсрочек, условия предоставления дополнительных услуг);
Постоянное повышение ценовой конкурентоспособности бизнеса, его направлений и отдельных товаров, а также создание, развитие и донесение до продажников и до клиентов неценовых источников конкурентоспособности; бенчмаркинг ценовой функции;
Повышение конкурентоспособности с учетом неявных составляющих цены (трансакционных издержек, себестоимости владения, затрат всех видов усилий и времени, сопутствующих рисков);
Обеспечение продажников (по всем каналам продаж) инструментарием ценовой аргументации (аргументации условий) и инструментарием предвосхищения и преодоления ценовых возражений клиентов (возражений по условиям)
Успешное вовлечение во все вышеперечисленное внешних продажников из канала сбыта (посредников);

7. С ПОМОЩЬЮ ЧЕГО ПРОДАЁМ?

В рамках технологического комплекса «С помощью чего продаем?» или «Обеспечение продаж», как минимум, нужно обеспечить:

Максимальное высвобождение времени продажников из всех остальных функций, концентрация максимально возможного процента времени на продажах;
Обеспечение продажников наличием двух остальных активов (ТОВАР и КЛИЕНТЫ) нужного количества и качества (см. Предыдущие элементы микса); в том числе, наличие образцов, рекламных и POS-материалов;
Обеспечение приоритета функции продаж в компании, обеспечение ориентации всей компании на клиента, продажи, рост продаж и прибыли; оценка удовлетворенности подразделения продаж остальными внутренними поставщиками; обеспечение качественной поддержки отдела продаж от всех обеспечивающих и вспомогательных подразделений;
Обеспечение информационной системой (прежде всего CRM), удобной для всех пользователей;
Наличие удобного для клиента интерфейса работы с компанией: легкость нахождения полной, достоверной, наглядной, убедительной информации о компании и товарах/услугах, легкость выбора, заказа, оплаты, получения товара/услуги, удобство замены/обновления/возврата, решение вопросов и проблем в процессе использования/потребления и повторных покупок;
Правильное рациональное и эмоциональное позиционирование компании, товара/услуги, продажника на рынке (в головах потенциальных и активных клиентов всех целевых групп);
Гибкое и оперативное реагирование на любые внешние и внутренние изменения, внесение необходимых корректировок во все перечисленные элементы маркетинг-микса в ответ на эти изменения, или предвосхищая эти изменения;

Все перечисленное не придумано автором данной статьи, а пришло с опытом практической работы по увеличению объемов продаж компаний различных отраслей и размеров в 12 странах за последние 18 лет. Есть ли на сегодняшний день компании, в которых ВСЕ ПУНКТЫ реализованы и работают в совершенстве? Пока нет, Вы можете быть первым… Тем не менее, уже есть многие компании, в которых делал проекты автор, которые на пути к этому и успешно двигаются к описанным пунктам, уже успешно реализовали часть из этих пунктов…

Перечисленные 7 факторов должны стать матрицей мышления, структурой плана маркетинга. Планируя свою деятельность и деятельность компании, нужно искать возможности роста и планировать свои действия именно в этих 7 направлениях. Также это 7 направления анализа и контроля: если прошел месяц, и ничего мы ничего не сделали по какому-то из 7 направлений – мы упустили время и возможности для роста. Если объем продаж изменился за прошедший период (неважно, в сторону увеличения или уменьшения), значит, что-то изменилось в одном или нескольких из перечисленных 7 факторов. Если изменилось по Вашей воле – поздравляю, Вы управляете процессом. Если изменилось независимо от Вашего желания – у Вас есть еще множество возможностей для использования или компенсации этих изменений. Дерзайте!

Проанализируйте, соответствует ли Ваше представление о задачах маркетинга и Ваша маркетинговая активность в компании тому, что описано в данной статье. Каждый список может стать для Вас и «чеклистом» для аудита маркетинговой функции, и руководством к действию. Обеспечение того что здесь описано, сможет существенно увеличить объемы продаж и прибыли, и, сделать маркетинговую функцию ключевым фактором достижения этого.

Приложение:

Если Вы решили внедрить у себя в компании авторский Комплекс Маркетинговых Инструментов для Роста Продаж, воспользуйтесь также вопросами для проработки из Памятки для обеспечения роста продаж от Бориса Жалило:

Борис Жалило
Памятка: Система Роста Продаж

1. Цели, планы… и прорыв в голове

Есть ли у Вас цель увеличить за следующий год (пять лет, месяц, неделю, день) объем продаж и прибыль компании? Если есть, то на сколько процентов и на сколько рублей (долларов, сотен, тысяч, миллионов?) Где эти цифры зафиксированы и кто о них знает?

Насколько эта цель амбициозна? Выше ли этот процент роста, чем процент инфляции, процент роста входящих цен, процент роста рынка, процент роста который сделал основной конкурент? Выше ли процента роста наиболее успешного и динамично развивающегося конкурента? Выше ли эта цель, чем процент роста, которого Вы достигли в прошлом году (периоде)? Выше ли чем процент роста, которого Вы когда-либо достигали за время функционирования бизнеса (кроме первого года)?

Можно еще сравнить целевой процент роста компании с запланированными процентами роста по отдельным направлениям бизнеса, брендам, товарным группам, регионам, торговым точкам, менеджерам… Зачем Вам остальные направления, бренды, товарные группы, точки, менеджеры…? Почему бы их не заменить на более быстрорастущие? И вообще, давно ли Ваш бизнес пил «Активию», чтобы избавиться от шлаков? J

Выше ли процент роста продаж, чем запланированный процент роста затрат? Выше ли процент роста прибыли, чем роста продаж?

Чьи это цифры? Кто за них отвечает? Приватизированы ли эти цели? То есть, распределены ли они между конкретными ответственными вплоть до исполнителя на передовой (менеджера, торгового представителя, продавца…)? У каждого ли кусочка запланированного объема/прибыли есть свой «хозяин» (ответственный)? У каждого ли сотрудника компании (или по крайней у всех кроме обслуживающего персонала) есть свой «кусочек цели», за который они отвечают? Понимают ли они, как взаимосвязаны их «кусочки» между собой?

Распределены ли цели по ассортиментным группам (позициям)? Распределены ли по группам клиентов или отдельным клиентам (если цели дня, недели или месяца то по клиентам, если более долгосрочные, то по группам)?

Если Вы захотите поднять цель, скажем, еще на 20%, как вы разделите дополнительный кусочек между исполнителями/ответственными/ассортиментными группами/группами клиентов?

Расписаны ли цели по всем показателям, от которых зависит объем продаж? Знаем ли мы, какое количество клиентов потребуется для выполнения плана и какой должен быть средний оборот по клиентам? Знаем ли мы, какое количество сделок для этого потребуется и какая должна быть средняя сумма сделки (средний счет, средний чек, средний заказ…)? Запланированы ли конкретные мероприятия, за счет которых будут достигнуты такие значения показателей?

Если эти вопросы уже сыграли роль гвоздя в нужном месте, вызвали зуд и желание срочно что-то делать – я рад. Постарайтесь на эти вопросы все-таки ответить, и на основании полученных ответов, изменить цели и планы компании. Это уже обеспечит Вам дополнительный прирост продаж и прибыли. Ниже даны инструменты для более существенного роста.

2. Кому продаем? На ком будем делать рост?

Кто Ваша целевая клиентская группа? А кто не Ваша? Сколько всего у Вас потенциальных клиентов? Сколько из них (количество, процент) зафиксировано в Вашей клиентской базе (Вы знаете их контакты)? Какая часть клиентской базы активна (какое количество и какой процент клиентов покупали сегодня, на этой неделе, в этом месяце, в этом году, вообще когда-либо)? Какая у Вас доля рынка в количестве клиентов, в количестве единиц покупаемого товара, в обороте? Как часто покупают Ваши клиенты? Всегда ли покупают только у Вас? У кого еще? Почему покупают у Вас? Почему покупают у них? Как сделать так чтобы у Вас покупали чаще, а у них реже?

Фиксируете ли Вы информацию о каждом клиенте? Какую? Используете ли ее для роста продаж? Как?

Довольны ли Вы своей целевой группой? Платежеспособностью, готовностью платить, готовностью платить больше чем конкурентам, объемами потребления?

Какую часть оборота Вы сделали в прошлом периоде на старых клиентах, а какую на новых? Кого Вы называете старым и кого называете новым? Какую часть оборота (в процентах и в рублях) вы сделаете в следующем периоде на старых и какую на новых клиентах? Разделен ли план на работу со старыми клиентами и работу с новыми клиентами (есть цели по их количеству, среднему чеку/счету)?

Растет ли со временем оборот по каждому клиенту? Как мы добиваемся увеличения оборота по каждому клиенту и увеличением среднего оборота по клиентам?

Кто Ваши самые крупные клиенты, какая доля оборота на них приходится? Пополняется ли список, растет ли их оборот и уменьшается ли их доля?

Меняются ли как-либо Ваши клиенты? Как изменятся за следующий период? Как изменятся их требования и предпочтения?

Меняется ли состав клиентов? Какой процент клиентов и какая доля в обороте по клиентам, которые работают с Вами больше года (периода)? Какой процент новых привлеченных клиентов продолжают с Вами работать после первой покупки (делают повторные покупки)? Насколько изменился и как изменился состав и структура клиентов за прошедший год?

Какую долю рынка Вы сегодня занимаете? Падает она или растет? На сколько/во сколько раз Вы еще сможете вырасти, прежде чем Ваша доля рынка составит 30% (20%)?

На какие еще новые рынки Вы можете выйти? Планируете выйти? Вышли за прошедший год?

3. Что продаем? На чем будем делать рост?

Какова структура ассортимента? Сколько товарных групп/позиций? Какие группы/позиции/бренды самые ходовые? А самые прибыльные? А растут быстрее других? А какие, и самые ходовые, и самые прибыльные и с самыми большими темпами роста? Можете ли в эту категорию перетянуть какие-то еще позиции? Планируете ли это сделать и что для этого планируете сделать? На скольки позициях делается 20% оборота? А 20% прибыли?

Какая доля оборота делается на старых позициях, а какая на новых? Какие позиции появились за прошлый год (период)? Какие из них доросли до минимальной планки оборота/прибыли, а какие были закрыты/выведены из ассортимента?

Какие группы/позиции имеют потенциал роста в плановом периоде хотя бы на процент, на который должен вырасти по обороту/прибыли компания за период?

Какие группы/позиции планируете вывести из ассортимента в следующем периоде?

На каких группах/позициях будет сделан основной рост в плановом периоде?

Чем эти группы/позиции лучше, чем у конкурентов? Почему клиенты будут выбирать именно их?

Знают ли продажники (торговые представители, менеджеры по продажам, продавцы…) структуру ассортимента, функциональные свойства и ценности для клиента по этим группам/позициям?

Прописаны ли ключевые аргументы по данным группам/позициям?

Есть вспомогательный инструментарий продаж по данным группам/позициям?

Как Вы улучшили качество товара по основным группам? Как планируете улучшать в плановом периоде? Как планируете улучшать качество обслуживания клиента?

4. Кто продает? Чьими силами сделаем рост?

Кто в компании отвечает за продажи? Кто участвует и кто не участвует в продажах? От кого еще зависят продажи? Кто обеспечивает продажи чем-либо? Кто еще (и как) влияет на продажи? Кто входит в контактную группу, общающуюся с клиентами? Кто ими руководит? Заинтересованы ли все перечисленные в достижения целей роста продаж и прибыли, достижении промежуточных целей по показателям?

в ответах на эти вопросы задумайтесь не только о штатном персонале или руководителях, но и о внешнем персонале: дистрибуторах, поставщиках, подрядчиках и т.д.

Каждый ли из перечисленных выше четко понимает свою роль в достижении целей роста? Каждый ли знает свои измеримые цели на плановый период (день, неделю, месяц, год, пятилетка)?

Знаем ли мы какие именно знания и навыки нужны каждому из них для достижения этих целей? Владеют ли они этими знаниями и навыками?

Какая доля продаж за прошедший год была сделана старыми сотрудниками (продажниками), и какая новыми? А какая будет сделана в плановом периоде? Какая доля старых и какая доля новых продажников в общем количестве? Кто ушел из старых и почему? Кто пришел из новых и каким образом их привлекли и отобрали? Обеспечен ли постоянный приток новичков?

Кто из продажников делает основные 20% продаж? Кто из продажников сделает основные 20% прироста?

Что мы делаем для удержания и развития сотрудников? Кто из руководителей вырос в компании, а кто пришел извне?

5. Почем продаем? Способствует ли росту наша политика ценообразования?

Конкурентоспособны ли мы по цене? Позволяет ли нам цена зарабатывать прибыль, достаточную для инвестирования в развитие бизнеса? Заинтересованы ли клиенты в больших объемах покупок за счет нашей системы ценообразования/системы скидок?

Снижаем ли мы регулярно затраты? Снижаем ли мы цены, не снижая при этом рентабельность?

Какие ценовые инструменты продаж (акции) планируете применить в плановом периоде?

Какая сегодня доля в чеке/счете дорогих (более рентабельных) товаров? На сколько она должна вырасти? За счет чего?

6. Как продаем? Вооружены ли мы техниками продажи?

Какая доля продаж приходится на пассивные продажи и какая на активные продажи? Какая доля и объем прироста будет сделана за счет пассивных и какая за счет активных продаж?

На сколько должны в плановом периоде вырасти количество исходящих контактов с клиентами, количество входящих контактов с клиентами? На сколько должен вырасти показатель воронки продаж по входящим и по исходящим контактам?

Какие техники продажи, инструменты продажи, заготовки (скрипты, книга продаж, рекомендованные аргументы и ответы на возражения) используются в продажах?

Как мы развиваем и планируем развивать в плановом периоде профессионализм и результативность наших продажников?

Сравниваем ли мы постоянно наш сервис и практику продаж с основными конкурентами и лидерами рынка, стараемся ли превосходить их по уровню техники продаж и сервиса?

7. С помощью чего продаем? Обеспечены ли мы всем необходимым для роста (в т ч производство снабжение и т д)

Чем обеспечены продажники компании для ознакомления клиента с товаром? Как информация о компании и товаре доносится до клиента до контакта с продажником? Чем заняты все органы чувств (зрение, слух, осязание, обаняние) клиента во время знакомства с товаром, знакомства с компанией, общения с продажником? Что остается у клиента после контакта с продажником?

Какие у клиента есть возможности ознакомиться с товаром и приобрести товар минуя продажника?

Какую помощь/поддержку получают продажники от других подразделений и вышестоящего руководства в процессе работы?

Есть ли у продажника необходимое количество и качество товара в требуемое клиентом время и требуемом клиентом месте?

За счет чего экономится время продажника и фокусируется больше 80% времени непосредственно на продажу?

Наверняка Вы вернетесь к вышеперечисленным вопросам еще не раз. Даже ответив на них и распланировав программу действий по увеличению объемов продаж на следующие 3 года, Вы будете наверняка возвращаться к этим вопросам регулярно, например, ежемесячно, находя новые и новые ответы и идеи…