Как построить систему стимулирования для сотрудника?

Кстати, систему стимулирования строят для сотрудника или для должности? Стимулируют «за что?» или «что?» и что именно нужно стимулировать? Нужно ли стимулировать выполнение работы или работника? Можно ли мотивировать человека? Как потратить деньги на стимулирование с наибольшим эффектом? Можно ли стимулировать без денег и мотивируют ли человека деньги? Сколько нужно платить и за что? Достаточно ли мы платим? …

Мне слишком часто задавали эти вопросы как консультанту. Наверное, это самые наболевшие вопросы и для наших читателей.

До рассмотрения того, какие шаги требуются для грамотного построения системы стимулирования, давайте определимся с несколькими основными понятиями, чтобы дальше говорить на одном языке.

Мотивация – это ответ на вопрос сотрудника (неважно, заданный или незаданный) «почему?» или «зачем?» я должен это делать. Варианты ответа могут быть разными: «потому что это входит в мои должностные обязанности, а я дорожу своей работой», «потому что мне за это заплатят», «потому что мне это интересно», «потому что меня уволят, если я это не сделаю». Как видим, существуют как «внешние» варианты ответа – «мне за это заплатят», «я получу повышение», «меня накажут, если не сделаю», так и «внутренние» - «мне это интересно», «нравится», «я должен это делать», «для меня важен имидж профессионала», «хочу попробовать, смогу ли» и т.п. Существует масса умных теорий мотивации, большинство из которых вполне полезны на практике, однако о них можно почитать в учебниках. Я же хочу напомнить один очень строгий закон менеджмента: работник выполняет только ту работу, по которой он имеет четкий ответ на вопрос «почему-зачем?» Причем, как только работнику становится недостаточно «внутренних» ответов на этот вопрос, срочно необходим «внешний» ответ, то есть СТИМУЛ.

Стимул – это остроконечная палочка, которой погоняли животных в Древнем Риме. Для нас – это ответ на вопрос «зачем-почему?» или, точнее, средство, с помощью которого можно сделать так, чтобы сотрудник ответил себе на этот вопрос.

Таким образом, «мотивировать» сотрудника невозможно. Его можно стимулировать. Либо использовать его мотивацию. Либо обеспечить мотивированность/мотивацию с помощью стимулов. Либо повысить мотивацию, сделав стимулы более желанными или найдя вместе с человеком новые важные для него/нее варианты «внутренних» ответов.

Каким образом происходит процесс стимулирования работника? Вкратце это можно показать так:

Наиболее часто встречающаяся ошибка – многие начинают сразу с п.3, забывая, что стимулирование – всего лишь СРЕДСТВО ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ. Если конкурент или сосед использует этот метод стимулирования, и он приносит плоды, это не значит, что мы должны перенимать его – он может не соответствовать НАШИМ целям.

Очень часто также встречается вторая ошибка – переход от п.1 к п.3, не интересуясь п.2. В этом случае мы зачастую тратим больше средств на стимулирование, предлагая не то, что ценится работником, или то, что недостаточно ценится. В лучшем случае мы достигнем цели с гораздо большими затратами, в худшем – не достигнем цели!

Итак, шаги по построению системы стимулирования для сотрудника:

1. Определите конечную цель Ваших действий по стимулированию: что должно получиться в результате?
2. Определите объект стимулирования – конкретного человека или группу людей, которые (или с помощью которых Вы) могут достичь этой цели;
3. Определите мотивацию этого человека: что для него важно, что он ценит, почему и для чего он работает;
4. Поставьте четкую ЦЕЛЬ перед объектом – что конкретно Вы хотели бы, чтобы он сделал;
5. Определите исходя из п. 3 конкретную награду для сотрудника;
6. Разработайте четкую процедуру получения сотрудником награды (в случае чего? когда? как? единичный случай или на постоянной основе?);
7. Доведите до сотрудника четкую ЦЕЛЬ и процедуру получения награды;
8. Проконтролируйте выполнение сотрудником условий процедуры;
9. Выполните обещание в соответствии с процедурой - Вручите награду;
10.  Если возможно, получите обратную связь.

Возможно запараллелить некоторые шаги:

Если Вы хотите построить или изменить систему стимулирования в компании, начните с тех подразделений и должностей, которые сразу же дадут отдачу: персонал, который занимается продажами и обслуживанием клиента, руководитель и руководители подразделений. Увидев (и продемонстрировав другим) результат от этих изменений можно двигаться дальше.

Система стимулирования – средство сделать так, как нам нужно, чтобы было сделано. Не забывайте, что это средство достижения цели, а не самоцель или самостоятельная система.

Не забывайте, также о том, что система стимулирования очень часто бывает «яблоком раздора в компании». Мне приходилось сталкиваться с конфликтами между менеджерами по продажам и производством. Менеджеры по продажам получают процент от объема продаж, а значит, заинтересованы в том, чтобы получить любой заказ от клиента, даже мелкий или сложный. В то время как работающие в производственном подразделении (те, кто этот заказ фактически выполняют) получают сдельную заработную плату и премии за качество и экономию материалов. Мелкие и сложные заказы означают более частую переналадку оборудования, что требует усилий и затрат времени, к тому же затрат на промывку. Шансов получить премии за качество и экономию тоже гораздо больше при более крупных и/или простых заказах. В результате «производственники» ненавидели «продажников» лютой ненавистью и иногда сознательно срывали сроки или саботировали некоторые заказы. Последствия же были плачевными для всего предприятия. Очень важно, чтобы в цепочке внутренних клиентов не было конфликтов интересов, вызванных неправильным построением системы стимулирования, а наоборот, система стимулирования заинтересовывала каждого в том, что важно для компании.

Постарайтесь сделать так, чтобы система стимулирования была не только индивидуальной, но и командной. Если каждого награждают только за результаты собственной работы, это не стимулирует продуктивное общение, командную работу, обмен опытом, взаимопомощь, замещение коллеги в случае необходимости (а страдает клиент!). И наоборот, это стимулирует конкурентное поведение, замкнутость, недоверие.

Пожалуйста, не забывайте при разработке и изменении системы стимулирования следовать нашим принципам:

• первичности цели
• системности
• вовлечения стейкхолдеров в разработку
• экономической целесообразности
• ориентации на (внутреннего) клиента

 

Тест на эффективность системы стимулирования
«Что мы стимулируем на самом деле?»

© 2015, Борис Жалило

Дайте ответы на каждый из 13 вопросов («да» или «нет»). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если Вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в пределах Вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны – Вы отвечаете для себя! УДАЧИ!

1. Имеем ли мы четкое представление (исходя из стратегии, визии, планов, целей) того, что для нас важно в поведении сотрудников, т.е. Что необходимо стимулировать?

ДА/НЕТ

2. Реализуются ли постулаты кадровой политики компании в ее компенсационной системе (прочитайте документ, описывающий кадровую политику, и по каждому из описанных принципов скажите, используется ли он в системе компенсации; отвечайте на этот вопрос «да» только если используется больше 2/3)?

ДА/НЕТ

3. Какие ценности и нормы поведения стимулируются с помощью существующей системе стимулирования? Соответствуют ли они желаемой корпоративной культуре компании?

ДА/НЕТ

4. Вносятся ли при изменении системы стимулирования изменения в систему обучения, систему оценки исполнения, отбора, компенсации?

ДА/НЕТ

5. Всегда ли мы определяем заранее что мы хотим стимулировать, вместо того, чтобы определять потом за что кого премировать?

ДА/НЕТ

6. Описываете ли Вы четкие результаты, которые Вы хотите получить от сотрудника прежде, чем решать, как стимулировать? Ставите ли четкие цели перед сотрудником?

ДА/НЕТ

7. Знает ли сотрудник, что он должен сделать для получения «стимула»?

ДА/НЕТ

8. Гарантирована ли в 100% случаев работа взаимосвязи результат-награда? Верит ли в это сотрудник?

ДА/НЕТ

9. Есть ли объективная зависимость между ожидаемыми от сотрудника результатами (динамикой его «пользы» для компании) и размерами стимулов?

ДА/НЕТ

10. Учитываются ли при выборе методов стимулирования особенности конкретного сотрудника, для того, чтобы повысить ценность стимула для сотрудника при умеренных затратах?

ДА/НЕТ

11. Привлекаете ли Вы стейкхолдеров (в первую очередь непосредственных руководителей сотрудника и его самого) в процессе разработки/изменений системы стимулирования?

ДА/НЕТ

12. Готовы ли Вы по каждому элементу системы стимулирования четко объяснить, какой цели он служит и какие реальные результаты приносит?

ДА/НЕТ

13. Достигаются ли эти цели? Довольны ли Вы тем, насколько они достигаются?

ДА/НЕТ

 

Комментарии к тесту

Система стимулирования – это руль, с помощью которого руководство компании направляет сотрудников. Кроме того, направив, мы можем воспользоваться системой стимулирования и в качестве акселератора. Но самое главное – все-таки «газовать» в правильном направлении и не поворачивать руль вправо только потому, что так сделал едущий впереди или сзади…

Как подсистема, система стимулирования определяется воздействием таких других подсистем как:

• стратегия компании;
• кадровая политика;
• корпоративная культура (в первую очередь корпоративных ценностей);
• система планов компании;
• системы контроля и оценки исполнения;
• содержание работы («дизайн» должности сотрудника – поскольку он во многом определяет вклад сотрудника в деятельность компании);
• система компенсации;

и, в свою очередь, система стимулирования оказывает значительное практическое воздействие на такие подсистемы компании как:

• система обучения (поскольку организация или финансирование обучения сотрудника тоже часто воспринимается компанией и сотрудником как награда, а значит, метод стимулирования;
• система контроля («правильность» и действенность системы стимулирования зависит от того, насколько надежна система контроля. Таким образом, при изменениях в системе стимулирования часто требуется скорректировать и систему контроля);
• система аттестации (оценки исполнения), которая часто служит одной из основ системы стимулирования;
• оперативное руководство (руководители используют систему как инструмент воздействия на подчиненных);
• корпоративная культура (поскольку то, что ценит руководство через систему стимулирования, обычно начинают ценить и сотрудники);

Если такие взаимосвязи подсистем нарушены, значит, нарушается и принцип системности, что может повлечь за собой массу проблемных ситуаций. Более того, недостижение целей при  изменении системы стимулирования обычно и объясняется нарушением принципа системности.

 

А теперь, как всегда, не забудьте сделать выводы по вашим ответам на тест, поскольку самой важной частью работы над тестом будет именно ЗАЗЕМЛЕНИЕ Ваших выводов!