Аттестация или оценка исполнения: нужно ли это нам и что именно?

Умер проповедник. И попал, естественно, в рай. Освоившись там, он вдруг обнаружил, что самый уважаемый человек в раю – водитель автобуса. Это проповедника возмутило, и он обратился с вопросом к Богу:

- Скажи, ведь я служил тебе всю свою жизнь верой и правдой, ни разу не оступался, выполнял все законы и заповеди. Почему же тогда не я, твой верный слуга, а какой-то водитель – самый уважаемый человек в раю?

- А скажи, - ответил Всевышний вопросом на вопрос, - часто ли так бывало, что прихожане на твоих проповедях спали?

- Случалось… - смутился проповедник.

- А у того водителя, когда он вел автобус, все пассажиры Богу молились… Так что мы здесь судим не по делам, а по результатам.

 

В каждой шутке, как мы знаем, есть лишь доля шутки, и приведенный выше анекдот заставляет задуматься о том, что (и то ли что нужно?) мы оцениваем в процессе аттестации?

Исторически сложилось, что процедура аттестации обязательно ежегодно проводилась практически на всех предприятиях. На основании этой процедуры принимались решения о соответствии сотрудника занимаемой должности, когда нужно было, принимались решения об увольнении или продвижении/перемещении сотрудника вверх-вниз по служебной лестнице или переводе в другое подразделение. Чуть реже на основании выводов аттестации повышали или понижали зарплату работнику и, в некоторых случаях, планировали формальное обучение на последующий год.

На сегодняшний день, 75% предприятий имеют формальную систему аттестации. При этом, ни один (!) из респондентов не отметил, что он полностью удовлетворен тем, как работает такая система. Напомним некоторые цифры из американского и украинского опыта.

В результате опроса около 30 000 сотрудников примерно 1 000 американских компаний (Craig Eric Schneier, 1998) были получены следующие интересные цифры:

• 70% работников не имеют четкого представления о том, каких результатов от них ожидают их руководители;
• 64% компаний не обучают своих менеджеров тому, как проводить оценку исполнения (аттестацию);
• 75% рабочих и менеджеров отметили, что они могли бы работать намного эффективнее и результативнее;
• 64% менеджеров хотели бы лучшей обратной связи от своих руководителей;
• 70% работников никогда в своей жизни не обсуждали результаты и проблемы своей работы со своими руководителями.

В феврале 2000 года на заседании Кадрового комитета Американской Торгово-промышленной палаты в Украине мне довелось делать презентацию по проблемам аттестации.

Воспользовавшись случаем, я опросил около сорока присутствовавших там менеджеров по персоналу американских компаний в Украине. Ответы показали, что:

• 25% работников не имеют четкого представления об ожиданиях своих руководителей;
• лишь 50% компаний обучают менеджеров проведению оценки исполнения;
• 55% работников и менеджеров могли бы работать результативнее и эффективнее;
• 60% хотят и не получают обратной связи от своих руководителей;
• 20% вообще никогда не обсуждали свои результаты и проблемы с руководителями.

Почему сложилась такая ситуация? Почему мы недовольны теми системами и процедурами аттестации, которые работают в наших компаниях? Почему аттестация превратилась во многих компаниях в формальность или вообще не проводится? Попытаемся ответить на этот вопрос, разобравшись с целями аттестации/оценки исполнения и проанализировав методы, с помощью которых мы пытаемся этих целей достичь.

Оценка исполнения (аттестация, performance appraisal) – это формализованная система периодической проверки и оценки исполнения должностных обязанностей отдельным сотрудником или группой с целью определения справедливого вознаграждения, определения проблем, которые мешают сотруднику эффективнее выполнять работу, поиска путей решения этих проблем, в т.ч. определения потребностей в профессиональном обучении, определения потенциальных возможностей для развития карьеры.

Компании, участвовавшие в исследовании, ставят следующие цели перед системой аттестации (оценки исполнения):

• формальное основание для увольнения сотрудника, понижения в должности или снижения заработной платы;
• формальное удовлетворение требований руководства, инструкций, законодательства;
• определение того, соответствует ли сотрудник занимаемой должности и принятие решений по его увольнению, продвижению, перемещению, обучению;
• получение информации для разработки или разработка плана обучения и развития сотрудника и всего персонала компании;
• определение и устранение препятствий, мешающих повышению производительности труда, решение конфликтов;
• доведение целей и задач до непосредственных исполнителей, объяснение и обсуждение этих целей и задач, помощь в планировании индивидуальной работы;
• контроль и измерение прогресса в достижении целей, измерение показателей результативности и эффективности для того, чтобы руководитель мог держать руку на пульсе и вовремя осуществлять корректирующее воздействие;
• определение размеров компенсации (заработной платы и пр.) и вознаграждения сотрудников;
• предоставление обратной связи сотрудникам: информирование о результатах их работы, о достижениях и вкладе в общие результаты;
• предоставление работникам возможности донести свое мнение до руководства, обменяться информацией, задать интересующие вопросы и получить на них ответы;

Все перечисленные цели, кроме, пожалуй, двух первых, заслуживают внимания и ориентированы на достижение основной цели функции управления человеческими ресурсами (персоналом): повышение результативности и эффективности работы компании.

Как достигают этих целей украинские компании? Посмотрим, что у нас есть и как работает система оценки исполнения на практике:

• большая часть рабочих и менеджеров воспринимает аттестацию или как пустую бюрократическую формальность, не заслуживающую их внимания (поэтому не проводят оценку), или представляющую собой неизбежное зло (поэтому заполняют формы не утруждая себя проведением интервью, наблюдениями, ежедневным документированием и т.п.);
• если даже процедура аттестации проводится всерьез, она проводится раз в год, что дает лишь статичную картину результатов работы, а что-либо менять или корректировать уже поздно;
• мы пытаемся достичь всех целей сразу, в процессе одного короткого интервью или с помощью одной анкеты;

Представьте себе, что Вы - сотрудник, который проходит процедуру аттестации. Вы знаете, что по результатам интервью с Вами, Ваш руководитель примет решение о том, повышать ли Вам зарплату, выдавать ли премию, и если да, то в каких размерах. Кроме того, эти результаты будут использованы для отбора подходящего кандидата через месяц, когда появится вакантная должность заместителя по …, к которой Вы стремитесь. Естественно, что Вы постараетесь показать себя с самой лучшей стороны и умолчать обо всех проблемах, конфликтах, слабых сторонах и т.д. И больше половины целей, перечисленных выше, не достигаются. В первую очередь, не выявляются и не решаются проблемы, не используются те возможности и резервы повышения результативности и эффективности, которые компания могла бы использовать.

Возникает резонный вопрос: а как часто, в каком виде и кем должна проводиться оценка исполнения? Больше 80% компаний, участвовавших в исследовании, проводят аттестацию не чаще, чем раз в год, 15% проводят раз в полугодие, и лишь менее 5% проводят оценку раз в квартал или чаще. Учитывая динамичность изменений во внешней среде, частоту, с которой мы изменяем цели, ресурсы, частоту, с которой компания должна реагировать на требования рынка, оценку исполнения просто нельзя проводить так редко, как раз в год, если мы преследуем перечисленные выше цели. В то же время, это довольно трудоемкий процесс, и часто его проводить тоже накладно.

Один из очень хороших подходов к оценке исполнения - это функционирование системы оценки исполнения как подсистемы системы перфоманс менеджмента. В этом случае оценка исполнения в свою очередь тоже разбивается на три подсистемы:

• Подсистема обратной связи;
• Подсистема измерения показателей результативности и эффективности;
• Перфоманс консалтинг;

Обратная связь (feedback) от руководителя, от коллег, от внутренних клиентов важна для исполнителя, поскольку помогает понять проблемы и улучшить свою работу, полнее и лучше удовлетворять своих внутренних клиентов и стейкхолдеров. Обратная связь помогает исполнителю понять, что от него требуется: помните детскую игру, где нужно было найти какой-нибудь спрятанный в комнате предмет, ориентируясь на реакцию “тепло-холодно” от своих товарищей? Отсутствие обратной связи, к тому же, не только дезориентирует, но и демотивирует работника.

Обратная связь должна даваться, получаться, использоваться постоянно (п), причем даваться неформально и всеми (360º- обратная связь) внутренними клиентами исполнителя, включая руководителей и подчиненных исполнителя. Ежемесячная (м) и ежеквартальная обратная связь (к) – это какие-то формальные события, встречи, совещания и т.п., где сотрудников информируют о результатах их работы и результатах компании в целом. Ежегодная (г) обратная связь – это наиболее формальная обратная связь в виде публикаций годовых результатов в отчетах, информационных листках, мемо, выступления на Собрании акционеров и т.д.

Система измерения показателей (performance measurement) построена на формализованных показателях результатов работы исполнителя, выполнения целей, поставленных перед ним. Измерение производится настолько часто, насколько это возможно и целесообразно. Эта система должна быть наиболее объективной, так как при субъективной оценке возможны следующие ошибки, искажающие результат:

• Руководитель, оценивающий сотрудника, чаще всего помнит то, что происходило последние пару месяцев и оценивает лишь этот период;
• Отношение к оцениваемому, личная неприязнь или наоборот, симпатия, обычно выражается в завышении или занижении оценки;
• Оценка сама по себе воспринимается как награда или наказание, поэтому оценки завышаются для тех, кого нужно поощрить и занижаются для тех, кого нужно наказать или "встряхнуть";
• Если оценки влияют на размер заработной платы, они обычно значительно завышаются, поскольку руководитель понимает, что его подчиненные тоже люди и им тоже нужны деньги. Более того, завышаются оценки для тех, у кого большая семья, плохое материальное положение, больные родственники и т.п.;
• Незначительная корректировка оценок (6 вместо 5 или 3 вместо 4) возможна просто в результате влияния сиюминутного настроения того, кто оценивает.

Опрос участников исследования показал, что перечисленные проблемы и другие проблемы, связанные с внутриполитическими факторами, на практике встречаются очень часто и избежать и даже выявить их довольно сложно. Один из хороших способов минимизировать субъективизм в оценке - это использование вместо обычных шкал цифровых оценок метод BARS (Behavior Anchored Rating Scale). Шкала, разработанная по этому методу, содержит детальное описание поведения, соответствующего определенной оценке. Например, если оценивается способность к эффективному планированию (или эффективность планирования), можно предложить шкалу от 1 до 7, где "7" означает "блестяще", "6" - "Очень хорошо", "5" - "Хорошо", "4" - "Средне" и т.д. Попробуйте определить, оценивая по такой шкале, где граница между "Очень хорошо" и "Блестяще"? Или как объективно определить разницу между "Очень хорошо" и "Хорошо"? Если же руководитель будет оценивать сотрудника с использованием метода BARS, то вместо оценок (или вместе с оценками), он будет видеть перед собой описание поведения сотрудника, и будет выбирать то описание, которое соответствует поведению сотрудника. Посмотрите на пример такой шкалы:

Блестяще (7)	Полностью разрабатывает детальные планы; предоставляет требуемое обоснование; оформляет всю документацию; распространяет планы среди соответствующих работников;
Очень хорошо (6)	Планирует, поддерживает связи и работает поэтапно; еженедельно отчитывается о состоянии дел; еженедельно разрабатывает графики; при необходимости корректирует расписания.
Хорошо (5)	Определяет и выбирает для выполнения определенный участок работы; разрабатывает перечень всех компонентов проекта, реализацию которого надо спланировать; стремится превзойти ожидания, улучшить планы реализации проектов; удовлетворяет пожелания клиентов; очень редко допускает дорогостоящие просчеты;
Средне (4)	Составляет перечень шагов, которые необходимо предпринять при планировании и проверяет их по мере продвижения проекта; проверки приводят к непредвиденным задержкам и недовольству клиентов; пренебрегает некоторыми деталями проекта; своевременно не информирует об изменениях в планах.
Ниже среднего (3)	Планы недостаточно детализированы; имеются нереальные во временном отношении расписания; человек имеет трудности в планировании на 2-3 дня вперед; не может распределить работу равномерно для сдачи объекта к сроку.
Очень слабо (2)	Вообще не планирует и не составляет расписаний работы.
Неприемлемо  (1)	Очень редко полностью своевременно заканчивает проекты; не пытается исправить или хотя бы понять причины ошибок.

 

Если для конкретной работы измерение объективных показателей, таких как объем продаж, количество клиентов, количество жалоб клиентов, скорость обслуживания, количество произведенных деталей и т.п. невозможно, нужно пытаться использовать метод BARS оценки, причем такая оценка тоже должна проводиться всеми внутренними клиентами исполнителя 360º, а не одним лишь руководителем.

Перфоманс консалтинг (performance consulting) - это внутренний консалтинг или консультирование сотрудников и их руководителей, помощь в определении причин возникновении проблемы и в решении возникающих конфликтов. Фактически, перфоманс консультант (чаще всего сам менеджер по персоналу или сотрудник отдела кадров) помогает ответить на вопрос: почему по каким-то показателям сотрудник имеет результаты ниже, чем максимально возможные, и что нужно сделать, чтобы эти результаты повысить. Обычно такая проблема обсуждается и решается консультантом вместе с сотрудником и его непосредственным руководителем. Такой своеобразный консалтинг по инициативе исполнителя должен быть доступен ежедневно, постоянно (п), по инициативе руководителя он должен проводиться не реже, чем раз в квартал (к), менеджер по персоналу должен встречаться с каждым сотрудником не реже раза в год по своей инициативе, чтобы выявить и помочь решить те проблемы, которые не были замечены ранее. Во время подобных периодических встреч должны также ставиться цели перед исполнителем и даваться обратная связь.

Здесь предложен лишь один из подходов к построению системы оценки исполнения. Подобный подход используют многие успешные зарубежные компании. Использовать ли этот подход в Ваших компаниях - решать Вам.