Компаний, у которых есть план продаж, очень немного. И только у единиц план продаж расписан по достижению действительно амбициозных целей. Я поделюсь простой технологией планирования и контроля, которую я не раз использовал и которая помогает поднимать продажи на проценты, значительно превышающие темпы роста рынка. А в период так называемого «кризиса» помогла и помогает остановить спад и компенсировать, восстановить потерянные продажи.
Итак, вы хотите (или хотя бы представьте себе, что хотите) удвоить свои обороты. Таким образом, ваш план продаж, скажем, 40 млн. долларов вместо 20, которые были в прошлом году. Пока это еще не план, а просто «хотелка». Даже если эта «хотелка» уже была озвучена менеджерам по продажам, от которых и будут требовать данную цифру. Даже если цифра уже была распределена между менеджерами.
Назовем два основных критерия, по которым можно отличить «действительно план» от того, что обычно называют планом продаж, или «хотелки»:
1. План должен быть привязан к тому месту, где лежат деньги нашей компании. К карманам клиента.
2. В плане должны быть перечислены конкретные простые действия всех, кто отвечает за продажи, причем действия в привязке ко времени!
Кстати, в связи с этим хочу сказать, что не бывает завышенных планов. Бывают цели, для которых не расписаны планы.
Давайте кратко пробежим вместе дальнейший путь, который мы обычно проходим с клиентами, разрабатывая вместе достаточно амбициозные планы продаж.
Напомню: мы с вами хотим удвоить продажи. То есть цель года у нас в два раза выше чем цель прошлого года. Цель «приватизировали», то есть раздали кусочки цели менеджерам по продажам. Теперь каждый продажник должен будет расписать (обычно первый раз – с помощью руководителя) свой кусочек цели в план, чтобы знать, откуда возьмется каждый рубль/доллар/тугрик нашего объема продаж.
Начинать надо с привязки к клиентам. Если только вы не занимаетесь разовыми продажами, у вас есть две группы клиентов: текущие, которые уже работают с вами, и новые или потенциальные, которые еще не работают с вами. Нужно определить, на какие суммы продаж мы можем рассчитывать по каждой из групп.
Начнем с текущих клиентов. По каждому из них, опираясь на статистику предыдущих периодов (недель, месяцев, лет), или опираясь на договоренности, в некоторых случаях даже на контракты, можно спрогнозировать с определенной степенью вероятности, объемы продаж. Таким образом, мы примерно знаем, от кого из текущих клиентов какую сумму мы планируем получить в каком месяце или в какую неделю. Естественно, мы учитываем при этом тенденции роста или спада, если они есть, учитываем процент клиентов, которые по статистике, от нас уйдут.
Если планируемые сделки по существующим/старым клиентам не гарантированы (договоренность но еще не контракт или есть вероятность того, что сделку перенесут/отменят), умножайте планируемую сумму (здесь и далее) на коэффициент вероятности сделки. Этот коэффициент может быть экспертным (продажник, работающий с данным клиентом может субъективно оценить вероятность), или рассчитан исходя из обычной воронки продаж в подобной ситуации (какой процент сделок в итоге обычно получается с такими клиентами).
У нас получилась сумма продаж, которые мы предполагаем пассивно получить от текущих клиентов. Эту сумму желательно скорректировать (уменьшить в плане) на 15%, чтобы план был более достоверным. То есть у нас есть 15%-ный зазор, подушка, запас, «нахлест»… Если по какому-то из клиентов цифра не получится, получится по другому. И цифра, которую мы написали в плане, будет достигнута! Прошу не путать этот способ с завышением плана на 10-15% выше действительно желаемой цифры!
Получившейся суммы, нам, естественно, недостаточно! Поэтому, кроме пассивных продаж текущим клиентам мы планируем еще и активные продажи текущим клиентам. Они предполагают:
а) Работу с ассортиментной матрицей и продажу каждому клиенту дополнительных позиций (товаров или услуг).
б) Продажу клиентам больших объемов товаров и услуг, которые они покупают;
в) Продажу клиентам более дорогих или более рентабельных товаров и услуг вместо тех, которые они покупают.
Таким образом, во втором разделе плана мы перечисляем мероприятия по активным продажам (существующим клиентам) и по каждому из них – примерную сумму, которую мы планируем получить. Для планирования этой суммы также, как правило, учитывают обычное или предполагаемое или полученное опытным путем значение воронки продаж.
И в этом разделе мы также планируем подушку в 15%. То есть, мы запланировали на 15% больше действий, чем достаточно для получения плановых цифр продаж.